三甲医院医疗集团质控中心运行实践与成效分析
分析某三甲医院医疗集团建立质量管理与控制中心开展质量管控措施和建设成效。方法：回顾集团质量管理与控制中心建设和运行历程，采用定量分析法比较质控中心实施前、后管理成效。结果：归纳总结了医疗集团质控中心在组织架构、标准、指标建设及过程监管、经费使用、人员保障、结果运用等方面的要点和难点，集团内基层医疗机构质量管理平均得分由实施前的25.61%提升至92.05%；成员单位在上级部门各项考核中成绩突出；下转病例数增加8.98%,上转病例数增加3.36%；基层医疗机构诊疗人次增加14.54%。结论：在医疗集团内开展质量管控,能促进医疗集团各成员单位更好地适应现有医疗体制改革，推进分级诊疗。
引言
医联体建设是当前深化医药卫生体制改革的重中之重，是实现分级诊疗就医新秩序的现实路径，其中质量与安全是医联体共赢的核心。要建立利益、责任、服务、管理的共同体，需建立一套科学、规范、与医联体相适应的质量管理体系，切实加强医联体的质量安全建设，让老百姓享受到真正的医疗安全服务。本文分析某三甲医院牵头的医疗集团以质量管理与控制中心（简称质控中心）主导的内部质量管控实践和成效。
1医疗集团组建情况
广州市花都区人民医院医疗集团始建于2017年12月，由区卫生健康局组织筹建，是区内综合三甲医院牵头的紧密型城市医疗集团，是基层医改“花都样本”的重要组成部分，包括三级甲等综合医院、二级甲等综合医院各一家，镇卫生院五家、社区卫生服务中心三家。集团由理事会管理，内部实行“五统一、五不变”的一体化管理模式，即机构、资产、业务、人事和医保资金五统一管理;机构性质、人员身份、资产关系、财务收支和投人体制五不变；组建了监事会、管理中心、辅助中心及联合病房、名医工作室，质控中心属于八个管理中心之一。
2质控中心建设
2.1前期调研
前期调研结果显示，集团内所有基层医疗机构均未设质量控制部门，无专职质控人员;均未建立科级质控小组;医院的质量控制局限于病历质控及应对上级行政部门的检查;对同一疾病的医疗检查标准、诊疗规范各不相同，患者在集团内部难以享受到同质化的诊疗，且存在明显安全隐患。调查结果与其他医联体报道相似。因此，在集团内开展质量管理与控制，实施同质化管理，是推进分级诊疗的必需途径。
2.2工作目标
在医疗集团内成立质控中心，旨在借助集团牵头医院资源优势，加强集团内的质量管控，全面贯彻《医疗质量管理办法》，创新医疗质量持续改进方法，建立制度化、标准化、规范化质量管理长效机制，规范医疗服务行为，保障医疗安全;实现医疗集团整体服务能力、服务质量的提升，以更好的服务于广大民众。
2.3管理架构
医疗集团质控中心办公室设在集团牵头医院，下设质控中心专家委员会和专业质控组。专家委员会主任委员由牵头医院质控科科长担任，委员由集团内各成员单位质量管理相关部门人员组成。从医疗、病历、院感、护理、药事五项核心工作开始组建专业质控组，逐步向医技、行政、后勤管理等专业延伸。专业质控组组长由牵头医院相关部门负责人担任，组员由各成员单位相关人员担任，专业质控组负责质控队伍的建设和质量管理工作的具体实施。
2.4标准和指标建设
质控中心专家委员会组织拟订集团内部质控标准和指标。
2.4.1标准化。依据《三级综合医院评审标准实施细则(202*年版)》《二级医院医疗服务能力标准(综合医院2014年征求意见稿)》《进一步改善医疗服务行动计划(2018—2020年)考核指标》《乡镇卫生院服务能力标准2018年版》《社区卫生服务中心服务能力评价指南(2019年版)》《社区医院基本标准(试行)2019年版》《广州市公立医院绩效考核标准》《花都区公立医疗卫生机构医疗质量检查标准》等12个文件，建成集团内包括医疗、护理、院感、药事、病案等在内的质量与安全管理标准项目库(34个项目)和指标库(261个指标),定期更新，确保集团内各成员单位使用的质控标准与国家、省、市行政部门管理标准同步。
2.4.2规范化。参考国际和国内通行做法，对质量控制项目或指标的定义、标准、计算公式、评价方法做了界定和说明，确保操作的规范性。
2.4.3可行性。以能从信息系统获取的客观指标作为主要考核指标，对主观指标开展监测;根据医疗机构不同级别要求设定标准和目标值;集团内通行管控项目标准相同，如远程影像、远程心电的危急值报告制度等。
2.4.4分步骤。根据集团内质量管控导向和实际要求不同，每年开展质控项目和指标的遴选，经质控中心专家委员会审议通过后组织实施，如质控中心运行第一年优推质量管理体系建设、医疗质量安全核心制度建设、病历首页填写、手卫生管理及压力性损伤、双向转诊病种规范、集团内药品目录统一等管控项目。
2.5过程监管
医疗集团质控中心明确工作职责，建立工作制度，每年选定质量管控项目和指标