企业技术创新的系统方略;开场白;企业为何高度重视产品的开发模式
1.产品开发模式决定产品的开发效率
2.产品开发模式决定产品的开发成本
3.产品开发模式决定产品的开发周期
4.产品开发模式决定产品的开发成功率
5.产品开发模式决定所开发产品的可靠性
;开场白;开场白;开场白;开场白;开场白;开场白;第一篇
传统产品开发模式面临的挑战
第一章概述
第二章企业传统的产品开发模式;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第二节技术创新方式
一、原始创新方式
二、集成创新方式
三、改进创新方式
;第二节技术创新方式
四、三种创新方式的选择
原始创新、集成创新和改进创新方式是自主创新的三个有机组成部分，三者不可偏废。但是原始创新、集成创新和改进创新三者在资金投入、创新周期、创新风险以及对企业的技术能力和技术积累的要求上都是不同的。
到底采用哪种创新方式最好？其实并没有一种标准的答案，这三种创新方式也不存在着一个固定的优劣排序。在很多情况下，在一个新产品的开发过程中，原始创新、集成创新和改进创新这三种技术创新方式经常会被同时采用,企业在进行新产品开发时并不会完全局限于只使用某一种技术创新方式。
;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;第一章概述;企业技术创新的系统方略;第一节传统的产品开发、立项决策流程
一、企业传统的组织构架
图2—1高新技术企业传统的组织构架图; 二、业务执行部门的职责
1.研发部门的职责
; 二、业务执行部门的职责（续）
2.中试部的职责
（1）对产品技术类指标验证
（2）对产品的“四性”验证
——可生产性、可安装性、可维护性、可靠性
（3）小、中批量产品的试生产
（4）生产过程中的技术支撑
; 二、业务执行部门的职责（续）
3.生产部的职责
4.销售部的职责
5.工程安装部的职责
6.售后服务部的职责;
三???业务执行部门间的正常业务衔接及运转
图2-3（部分）传统产品开发业务衔接图;企业传统的组织构架
图2-4传统模式下各业务执行部门与各产品的关系
;第二节传统的产品开发、立项决策流程
1.以技术驱动为核心，以所采用技术的先进性、技术指标的突破性、填补技术空白的水平高低作为产品研发成功的标志
2.研发部是新产品立项的策划者和决策者
3.研发部的技术方案为新产品定义的核心
4.新产品立项、决策评审的性质为技术性评审;第三节传统产品开发模式的弊端
一、面向部门而不是面向产品线所形成的组织壁垒
1.各业务执行部门的职责严格区分
2.“铁路警察，各管一段”
3.各部门的职责、考核内容各不相同
4.各业务执行单位只对本部门负责，而不是对产品、对客户负责
5.形成面向部门的组织壁垒;二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控
;二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控（续）
1.业务在各部门间的运行中不断“反复”式的“返工”
2.要想提高效率，就需要提高业务协调的管理层面
3.部门间的“内耗”成为工作常态; 三、以技术驱动为主所产生的弊端
——产品只追求技术的先进性，而不追求客户需求的满足
四、产品开发脱离市场造成研发的损失
——产品定义与市场的脱节
——研发过程中不断的设计更改;五、混淆技术预研与产品开发的界线带来的损失
——尚未掌握的技术原理一旦纳入到产品开发之中，将导致项目开发周期、经费不可控
——可能会导致严重的产品质量损失; 六、传统的产品开发模式不利于产品的独立核算
1.不利于产品的独立核算
图2-4传统模式下各业务执行部门与各产品的关系; 1.不利于产品的独立核算
——各业务执行部门都为成本中心
——产品的成本先归集到各成本中心，再分配到各产品中
2.难以进行产品的全成本预算
——期间费用以会计年度为周期来核算成本、费用
——难以按产品的生命周期核算成本;第四节传统产品开发模式严重阻碍企业的发展
——组织架构、业务流程所形成的体制、机制问题：
1.市场反映速度慢
2.产品的开发周期长
3.产品稳定性差
4.产品开发成本高
5.产品开发失败率高
6.企业盈利能力差;思考题
1.中试在新产品的开发中起到什么作用？
2.面向部门的管理模式为什么会形成组织壁垒？
3.为什么传统产品