合作项目管理痛点及对策（二）合作项目管理痛点及对策(二)1
前期回顾选对合作方是合作成功的前提若合作双方存在战略分歧易产生冲突和矛盾，风险大合作项目管理痛点及对策(二)2
前期回顾合作项目治理机构及人员派驻的原则01 02 03 04 05同股同权高效执行所有权、控制权、经营权充分体现便于监督优势互补合作项目管理痛点及对策(二)3
前期回顾资金管理中存在的问题01某一股东未按约定股权投入资金02资金富裕如何分配03合作中一方不配合融资合作项目管理痛点及对策(二)4
123合作项目管理痛点及对策(二)5
成本、招采、费用管理痛点1 痛点2操盘方关联交易，利益输送成本超支严重，目标成本管理失控痛点3 痛点4管理费、营销费超支单位选择达不成一致合作项目管理痛点及对策(二)6
成本、招采、费用管理痛点1成本超支严重，目提前做好目标成本，提请董事会决策，严格按方案执行01标成本管理失控措施限额设计，设计标准化，依协议规定，相关条线选择包干制、据实列支成本02动态成本监控，以合同为中心，成本实时联动，更新动态利润率。动态成本月度报送，信息对称。03合作项目管理痛点及对策(二)7
成本、招采、费用管理操盘项目：成本管理的相关制度和授权原则建议为主导方（我方）；按照主导方（我方）的管理要求执行。前期要与合作方要进行沟通、交底。不操盘项目：成本管理的原则：目标成本总控，过程动态成本监控。超目标成本的承担原则建议1、利润保障基础上，合作各方按照股权比例分担超出目标成本的增加成本，利润达不到时由操盘方承担超出目标成本的增加成本；2、超出目标成本的部分，X%以内由合作各方分担，X%及以上由操盘方承担；建议选择第一种合作项目管理痛点及对策(二)8
成本、招采、费用管理不操盘项目：施工图版本成本，需要成本职能介入审核与目标成本的差异。1.变更签证（包括但不限于工程洽商、设计变更、施工合同约定材料、机械及人工费价格调整等）：当变更签证费用超出分项合同金额X%时成本职能介入审核，超出总包合同金额x%时非主导方（我方）成本职能介入审核。2.结算管理原则：单期规模X万方以下：XXX万以上成本职能介入审核；单期规模XX万方及以上：XXX万以上成本职能介入审核。合作项目管理痛点及对策(二)9
成本、招采、费用管理——招标采购管理措施：招标采购管理◆协议事先约定，重大招投标流程须提前由合作各方协商确定，招标工作必须公开、透明、规范(根据情况选择招标、议标、集中采购等)；◆制定入围供应商标准，或推荐成熟供应商库，择优选择。合作项目管理痛点及对策(二)10
成本、招采、费用管理——招标采购管理一般两轮，多维度评价，原则上最低价中标且低于目标成本，特殊情况一事一议。前期设计、工程、招采、报建要针对招采流程进行梳理，平衡不同公司的招标差异。评标环节招标流程单位和合同确定由公司董事会或授权总经理行使，并执行条线负责公司的流程与系统。招标采购管理本着谁管理、谁负责原则，由成本与招采条线负责公司派驻人员，并执行该公司流程与系统。招采原则避免单位确定和现场实施信息不匹配，尤其是不同公司招标方式差异造成的误解。入围单位环节中标通知书和交底如果管理水平相当、股权相当。会按照股权比例，各家推荐对应比例数的优秀合格供应商。对于优秀供应商，也进入双方的供应商库，但是公司的战略平台价格不能对外透露。合作方入库按照成本与招采负责公司的制度，组织相关部门和人员进行考察并编写考察报告确定入围单位。考察环节招采和工程非一家管理，除了商务部分，工程从入围单位、考察、资质预审、评标，深度介入合作项目管理痛点及对策(二)11
成本、招采、费用管理——招标采购管理?招标条件由LZ管控，按LZ管控体系；?对方有知情权、建议权及参与权。LZ主导 招标?LZ推荐合作单位参加招标；?LZ参与投标单位的考察、招标策划或标前会、投标对方主导 招标入围单位审批、招标文件评审、合同评审、开标、评标、定标；?若定标结果偏离合理价中标原则，LZ方需成本审核。合作项目管理痛点及对策(二)12
成本、招采、费用管理费用管理◆操盘项目?管理费用：原则上管理费用按照项目销售签约额的一定比例进行包干。可按照项目销售签约额的一定比例进行沟通确认（具体比例可视项目规模总货值而定）；?销售费用：销售费用可参照管理费用方式进行执行。?如合作方不同意，则按照预算管控方式，编制上报预算报董事会批准执行。◆不操盘项目?如合作对方采用包干方式，应关注费用支付比例与项目开发节奏的挂钩以及费用的合理性，以免我方资金前置投入。合作项目管理痛点及对策(二)13
成本、招采、费用管理注意事项?双方沟通确认各项费用的口径；?若我方操盘项目盘子较小，需要考虑包干金额是否足够，更宜采用按实列支。项目也可采用营销、管理费用合并费率包干（适当降低管理费比例，提高营销费比例）。