重点客户谈判执行手册
TOC\o1-3\u1现代渠道和年度合同谈判介绍 4
1.1现代渠道和重点客户的介绍 4
1.1.1现代渠道 4
1.1.2重点客户渠道 4
1.2年度合同谈判介绍 5
2.谈判前需要完成的工作 7
2.1了解零售商的决策流程 7
2.2了解零售商的谈判方式 7
零售商采购人员的谈判准备 7
采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例 8
2.2.3零售商采购人员的偏好 8
2.3了解零售商的关注焦点和差异化策略 8
零售商采购人员的关注焦点——商业毛利 8
零售商评估供给商所用的指标 10
零售商的差异化策略 11
2.4供给商的应对方式 12
成功的谈判原那么 12
标准的谈判准备、操作流程 13
2.4.3制定总体重点客户谈判目标 13
2.4.4其他部门的配合 16
3谈判中需要注意的事项 17
3.1明确策略 17
谈判前尚需确认的关键问题: 17
制定策略时需要考虑的问题 17
3.2谈判中可能遇到的环节 18
开场白 18
理解与试探 18
进行谈判 18
3.3谈判技巧 19
3.3.1谈判开局策略 19
3.3.2谈判中期策略 21
3.3.3谈判后期策略 22
3.4合同谈判管理原那么: 25
3.4.1区域KA经理合同谈判关键步骤 25
3.4.2谈判责任和最终审批权限: 26
3.4.3异议处理方法 26
4合同执行、监督和反响 27
4.1草拟合同 27
4.2年度合同的备案 27
4.3合同执行原那么 27
4.4其他部门的配合 28
5零售商的不同细分及相应对策 29
5.1不同类别的零售商采购纬度的调研 29
5.1.1采购决策〔集权vs.分权〕 29
5.1.2盈利模式细分〔毛利式vs.费用式〕 29
5.1.3操作标准程度:(操作标准vs.操作随意〕 30
5.1.4采购管理跨度(精细vs.粗放〕 30
5.2各类零售商经营模式对伊利的意义： 31
5.2.1采购决策： 31
5.2.2盈利模式： 31
5.2.3操作标准程度： 32
5.2.4采购管理精细度: 32
6附表： 33
6.1客户谈判准备表格 33
6.2标准化合同的内容 33
1现代渠道和年度合同谈判介绍
1.1现代渠道和重点客户的介绍
1.1.1现代渠道
现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户效劳职能。
AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。
这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。
有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。
1.1.2重点客户渠道
重点客户渠道是到达一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制个性化效劳方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和开展潜力等三方面的大终端。
国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等
现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最正确途径。
由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上广告的配合。
更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发现，消费者放弃原先的购置方案多是因为产品自身原因，而购置方案外产品那么在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的陈列方式、店内广告、促销人员等多方面因素影响，从而改变他们的购置决策，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购置前没有决定要买什么，或者初步的想法在货架前可能变化。
重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大