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关键岗位“备岗”人才培育与考核方案
一、目的
为确保关键岗位“备岗”人才在岗熬炼、工程熬炼、导师辅导、培训等培育工作的实效性，制定本培育与考核方案。
二、适用范围
〔一〕各部门关键岗位“备岗”人才培育。
〔二〕各部门关键岗位“后备”人才可参照此方案。三、考核方式
〔一〕年度考核：不同领域关键岗位“备岗”人才，由人力资源部组织工作述职，赐予“备岗”人员自我展现的时机，并将述职评估作为“备岗”人才培育效果验证。
〔二〕季度考核：每季度针对“备岗”人才培育状况，进行评价分析，并将评价状况报分管领域副总裁，相关材料由人力资源部备案。
四、考核工程
〔一〕“关键岗位”在岗率。
〔二〕“备岗”人才在岗率。
〔三〕“备岗”人才年度/季度培育打算拟定。
〔四〕“备岗”人才培育期间专项工作完成。
〔五〕“备岗”人才培育期间相关记录提交。
〔六〕导师辅导与反响。
〔七〕“备岗”人才季度绩效考核。
〔八〕“备岗”人才年度工作总结述职。
〔九〕“备岗”人才年度360度评价。五、具体考核方式与标准
〔一〕公司级考核要求
1、“关键岗位”在岗率100%。如消灭关键岗位人才
异动，从岗位空缺之日起1个月内需保障继任者准时到岗。2、“备岗”人才在岗率80%。如消灭备岗人才异动，
从岗位空缺之日起2个月内需保障继任者准时到岗。3、各部门年度“备岗”人才符合性到达50%。
〔二〕季度考核
每季度抽查部门“备岗”人才培育实施完成状况，对培育对象日常工作表现状况、工作力量等供给综合评估意见。
1、季度考核维度
培育期间专项工作完成
部门“备岗”人才，在培育期间，所制定的各项培育工作的完成状况。
导师辅导与反响
原则上为直接领导为“备岗”人才导师，对其思想意
识、业务技术上进展指导帮助，通过传、帮、带牵引辅导“备岗”人才。以月为单位，导师需与“备岗”人才面谈进展一对一辅导。
各项培育记录的提交
“备岗”人才培育期间相关表单记录需在要求的时间提交。
季度绩效考核得分
“备岗”人才季度绩效考核得分需高于95分。2、季度考核要求
培育期间，消灭以下状况将取消培育资格：
“备岗”人才在培育期间所制定的各项培育工作，消灭连续两个周期以上未完成。
“备岗”人才培育记录连续两个周期未在规定时间内提交。
“备岗”人才连续2季度绩效考核得分为95分以
下。
“备岗”人才受到公司记过及以上惩罚。
“备岗”人才培育期间，受到局方相关行政惩罚。
“备岗”人员离职。
“备岗”人才因个人职业规划主动提出取消培育，
由人力资源部综合评估取消其培育资格。
〔三〕年度考核
年度考核承受述职的方式，对“备岗”人才年度培育符合性进展整体评估。
1、年度考核维度
企业文化符合性
能够清楚了解、知悉公司现阶段企业文化价值取向，在日常工作中能践行公司企业文化，同时未受到记过及以上惩罚。
此项指标总分值为100分，述职考评权重为40%。
专业类考核
1〕中层治理干部
考核维度：专业学问、领导力量、战略理解与执行、
组织力量、下属培育与鼓励
序号 考核维度
专业
1 学问
领导
分值 考核标准/力量要求
全面了解公司的历史、现状、将来进展方向
10 目标以及相关治理制度、流程。
了解行业状况，生疏公司整体运作流程、制
15 度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。
洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤，对所负责领域
20 的运作流程与制度提出系统、科学的建设方
案，以支持、保证战略目标实现。
能有效带着、指导、鼓励所负责团队，协调各方面关系，团队和谐、布满激情地按时、
10 高质量地履行部门职能，实现部门工作目
标。
能通过分权、授权，有效带着、指导、鼓励
所负责团队，协调各方面关系，团队和谐、
2 力量 15
20
战略理
解与执 10
富有动力地按时、高质量地履行部门职能，实现部门工作目标。
能够通过多层次分权、授权，有效带着、指导、鼓励多部门团队或跨专业团队，统一目标、协调全都、和谐而富有动力地完成全局性工作目标。
生疏公司战略，生疏公司将来进展方向及工作重点，生疏涉及本部门的运营流程，并能
行 够制定相应工作规划。
能清楚的认清组织或团队所处历史阶段及本
15 身特点，理解公司既定远景规划，并能够制定业务单元的进展规划。
能基于公司愿景、目标，利用战略分析工具
20 分析、制定部门的职能战略规划。
擅长猎取上级与四周同事支持，整合可利用资源，合理分工、理顺内部关系、建立明确
10 目标，带着一个团队高效、有效地完成工作
任务。
组织 能够有效协调内外关系，通过组织设置、资
力量
下属培
养与鼓励
15 源安排等手段，带着部门或跨部门工作团队完成工作任务。
制造性地利用外部资源，通过重构所负责领
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