航空公司真实案例分析MF
西南航空案例分析
在竞争剧烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低本钱
战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“本钱”治理与“人本”治理的内在统一性？
书：以人为本≠人力本钱，人能够制造价值，是人力资源、
人力资产或人力资本，员工身上所拥有的学问技能。现代企业人力资源治理的主要任务就是“战略性鼓励”，即通过人力资源战略治理以猎取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、推断和想象的力量”：同样的工作，由于人与
人之间不同的学问构造、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法
/手段和工作过程，即使最终的结果一样，也可能会产生不同的个体绩效差异。对航空业而言，甚至扩展到整个效劳业，根本的效劳都有标
准流程，例如：飞机起飞前的安全学问讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更好玩味性，而且员工的个体差异，也令这局部的讲解词千差万别、幽默幽默。这就充分表达了现代以人为本的治理理念，形成企业的竞争优势，而且由于效劳效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作乐观性，充分发挥各自的特长。
为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么对待西南航空“员工第一，顾客其次”的人本理念？
书：人是在主体意义上具有能动性和群体制造力的“团队成
员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作
看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。SA
的现代企业人力资源治理“高度人性化”的抱负境地是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续进展的“人民”和“群众根底”，才有努力转变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中查找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？
从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神制造力”，组织内生
的，外人永久学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。获得战略优势，实现长期可持续进展。这才是“以人为本”所蕴含的真义。
“员工第一，顾客其次”是一种鼓励手段，让员工发挥潜在的最大力量，与组织目标相契合的个人行为。
满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织赐予充分的信任和确定，这对员工是一种敬重。
设计组织绩效标准和个人薪酬值，激发动机，强化行为。应对外部战略性挑战，持续竞争优势，开发、配置和治理内
部员工高绩效工作系统为核心，同时能够兼顾、平衡和整合多元利益相关者群体需要。
——不仅转变名字，接下来有一系列举措，如人员选拔，挑
选外向开朗的性格，培训开发，治理如何。但后期，则凸显了冲突，员工的保健因素不能满足，引起员工的不满足。有可能是背
景变化，或者竞争更加剧烈，又或者遭到竞争对手的挖人。全员参与治理，开放性、动态权变应对外部挑战。
分析角度：
整体行业背景，当时的治理学演化进程，刚开头重视人的作用。
优质的效劳并非完全符合流程的冷冰冰的完善动作，人的感情会对效劳质量产生巨大的影响。而在效劳流程已经成熟的航空业，要想异军突起，则结合了最治理思想，发挥人的作用。员工在工作中的热忱会感染顾客，让顾客体会到有差异的效劳。并且，这种的治理模式也让劳动者感受到巨大的不同，满足了他们的鼓励因素，满足了更高的心理需要。由于当时竞争对手并没有这么做，所以，即使劳动强度更大，工资收入较低，员工也情愿承受。但是当治理进展到今日，大多数企业都生疏到人的重要性，以人为本的治理，上述鼓励因素就会引起员工的不满。
领导力，领导人的治理理念，本身的性格特点对治理有很大的影
响。并且从聘请甄选员工的时候，就开头表达这一特征。特意为员工营造一个和谐热忱的工作气氛——同行面试。
员工第一，顾客其次。在当时行得通，由于获得竞争比较优势靠
的是人的效劳。但是随着互联网技术的进展，和自媒体的广泛影响力，这一战略已经难以为继，所以SA设置了首席赔礼管一职，进展危机公关，避开负面影响扩大。
案例分析：
1967年—1973年，扭亏为盈，在不屈不挠的斗争中锻造了团队精神和公司文化。
一、人民部
说明鲜亮的“人本”理念。SA把员工看做最重要的资产，当
做有血有肉、有情有感的主体人。“效劳的核心是精神而非
技术”，从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神制造力”，组织内生的，外人永久学不来、挖不走、买不去的核心竞争
力。获得战略优势，实现长期可持续进展。SA正式生疏到这一点，才把“人力资源部”改为“人民部”。
领导者对组织文化、治理风格产生巨大影响。凯莱赫幽默、极具亲和力、格外擅长与人打交道。他在SA内部营造了一
种格外融洽协调的气氛，公司上下同欲，具有极强的分散力。他认为“每个人都应受到敬重”，“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此他最关心员工的团队