员工价值主张白皮书
通过更广阔的整体薪酬视野，释放员工队伍的潜力
本白皮书内容导引：
合同奖励很重要，但这就够了吗？
员工想要且需要更多差异化的奖励。
提升幸福感，提供职业发展机会，通过使命感引领员工
通过员工角色模型进行员工价值主张的设计和沟通
PAGE2强化你的员工价值主张
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强化你的员工价值主张
尽管许多企业仍在探寻如何在当前的复杂世界中生存下去，但杰出的企业已经学会了如何蓬勃发展。蓬勃发展的企业以人为本，并会仔细思考如何创造满足员工全面需求的体验。他们着眼于未来，明白未来的员工队伍可能会与今天大相径庭。他们会创造一个有意义的员工价值主张（EVP），并提供具有吸引力的员工体验。
为什么你需要创造一个更具吸引力的员工价值主张
品牌/声誉是员工加入一家企业最主要的原因，仅次于工作保障
(相比2020年的第9位急剧上升)
63%的企业高管对以正确的节奏，正确的价格，招聘正确的人才感到担忧
56%的企业高管为特定人群的敬业度下降感到担忧
43%的企业高管正在重新评估什么对员工来说是最重要的，包括重新审视员工价值主张的基础
*来自美世全球人才趋势研究
随着商业模式被技术革新所颠覆，雇主需要新的员工类型，这些员工可能在他们目前的模式中还不存在，或者目前只占一小部分。建立一支面向未来的员工队伍需要找出并优先挽留能够推动企业增长的员工群体，并设计方案来满足他们的独特需求。
仅有四成员工认为所在企业制定了具有吸引力的员工价值主张
重新审视你的员工价值主张
过去，公司对员工价值主张的关注主要集中在合同奖励
情感层面契约层面体验层面（即薪酬和福利）上，以吸引、激励和留住员工。要想在人才市场上保持竞争力，正确设置这部分奖励非常重要，但想仅凭这些就实现差异化，不仅困难，而且代价高昂。那些将关注重心扩展到合同奖励之外的公司有更多的机会建立起蓬勃发展、生产力更高的员工队伍。这些公司通过创造奖励来增强员工体验，加强员工与企业的情感联系，从而强化他们的员工价值主张。
情感层面
契约层面
体验层面
在考虑扩展员工价值主张的视野时，可将价值归为三类，各有其不同目标：
契约层面，如薪酬、福利和灵活性，是雇佣协议的核心，代表了员工从他们的工作中获得的直接经济奖励。这些奖励是员工价值主张的基础，因此具有竞争力至关重要。
体验层面，反映了员工在工作内外从所在企业获得的体验。它们包括帮助员工以灵活而有意义的方式推进和管理自己职业生涯的项目，以及改善他们生理、财务、情感和社交健康的项目。差异化的体验奖励是一种有效的方法，可以为员工提供他们可能在其他雇主那里无法获得的具有吸引力的工作体验。
情感层面，代表了员工与企业之间真正独特的联系，这种联系，需要通过使个人与企业的宏大社会目标保持一致，或是通过设计能赋予他们使命感的岗位来建立。那些能将自己的商业战略转化为宏大社会目标的雇主，能为其员工所做的工作创造更重大的意义。这有助于员工不仅将工作视为一个岗位，同时也是在为更宏大的目标做贡献，从而与企业建立情感联系。随着技术发展不断改变工作的性质，设计符合个人优势和兴趣的岗位也能赋予完成工作的员工更多使命感。
独特的使命
独特的
使命
职业
健康
与众不同的
薪酬
灵活性
文化
福利
有竞争力的
想要实现回报最大化，并不存在“一刀切”的方法。例如，对于一家采取从外部“购买”人才的人力资源战略的企业，可能需要将员工价值主张的重心放在契约层面上，以有效地吸引候选人，而一家采取“培养”策略的企业则可能需要通过强调注重职业发展和幸福感的体验项目来长期留住关键人才，获取更大成功。有些企业则可能另辟蹊径，利用员工在工作中感受到强烈使命感而产生的情感联系来抵消对过度竞争的契约和体验层面的需要。
那些将关注重心扩展到契约层面之外的公司更有机会建立起蓬勃发展、生产力更高的员工队伍
语言员工说的话，通过以下
语言
员工说的话，通过以下
途径衡量：
领导层和HR视角焦点小组
员工调研
社交媒体网站离职调研
行为
途径衡量：
绩效/生产率敬业度
离职率可晋升性
奖励项目利用率
员工的实际行动，通过以下
关于员工偏好的调研得出了一致的结果：员工表示希望加薪，并经常对目前的薪酬和福利表示不满。美世最近对5000多名员工的调研也证实了这一点：员工将薪酬列为“在工作中对我产生积极影响的首要方式”。1然而，如果雇主只关注员工说的话，他们会发现这是一种成本高昂的奖励投资决策管理方式。
从语言转向行为
契约层面伴随着高昂的成本，但我们惊讶地发现对此类投资回报的分析却少之又少。增加薪酬或福利到底会对留任率、敬业度和业务指标等企业结果产生什么影响？
要想真正了解这些投资的回报，需要建立洞察来量化不同举措对企业结果的影响。例如，你向员工提供某种