邮区中心局生产管理扁平化实施要点网路运行部2006,6主要内容生产管理扁平化的基本理念改革主要内容实施中应注意的事项“三化”改革的验收内容生产管理扁平化的基本理念推行管理扁平化的必要性管理扁平化是“三化”改革的关键管理扁平化的意义管理扁平化的目的生产管理扁平化改革思路减少邮区中心局生产管理层次，建立决策、控制、执行三层生产管理架构，明确管理职责，规范生产控制流程和质量控制流程，建立全网统一的，邮区中心局生产管理模式。以适应现代化的生产管理和信息化作业方式的要求。生产管理扁平化是“三化”改革的关键生产管理扁平化作业流程标准化生产操作规范化网运信息化建立全网统一，科学高效的邮区中心局生产运行管理体系生产管理扁平化的意义是网运信息化条件下，对邮区中心局生产运行管理模式的一次突破，也是为强化业务支撑而对网路组织管理体制进行的一次创新，具有一定的方向性和战略性。通过改革，将为提高运行效率和效益提供更大的空间，也为提升全网的科学化管理水平、提高运行质量奠定基础。生产管理扁平化的目标由分散控制向集中控制转变由环节管理向全流程管理转变由粗放管理向精细管理转变由分散控制向集中控制转变调度质量生产转运部门分拣封发部门运输部门调度质量生产调度质量生产生产指挥调度车辆设备维护车辆设备管理业务视察档案管理局长传统管控模式：由分散控制向集中控制转变决策层（生产主管局长）控制层（中心局生产指挥调度中心）执行层（各基层生产单位）生产决策组织制定生产规章制度生产调度管理中心局生产作业系统管理生产质量管理业务档案管理业务视察管理生产操作质量管理生产现场管理生产班组管理车辆与设备管理扁平化管控模式：由环节管理向全流程管理
转变收寄总包开拆运输投递用户用户邮区中心局邮政竞争能力总包接收分拣封发总包发运由粗放管理向精细管理转变由粗放管理向精细管理转变主要改革内容成立中心局生产指挥调度中心确定基层生产单位的设置加强生产质量管理体系建设组织制定并严格落实各项生产管理规范成立
中心局生产指挥调度中心职能要完善原来设有相对独立的设备维护部门的中心局，应将原有设备维护部门的职能进行拆分，其中设备和车辆管理职能上调到中心局生产指挥调度中心；生产设备和车辆的维护和修理人员组成设备、车辆维护中心，作为基层生产单位之一，按照生产指挥调度中心的要求负责生产设备和车辆的具体维护工作。部分一、二级局目前已单独设立了速递、报刊或国际等专业生产管理机构，生产管理和生产场地均与中心局分设的局，应在中心局成立生产指挥调度中心的同时，在各个专业生产管理机构中设立本专业的生产指挥调度部门，比照中心局管理扁平化的要求，对本专业的生产调度、生产质量和信息系统及设备运维进行统一、集中管理，并将相关情况上报国家局备案。成立
中心局生产指挥调度中心
工作方式要转变要以两子系统为基本生产管理工具，通过应用信息系统，做到实时监控生产运行情况，动态调整生产作业计划，定期分析生产运行质量要加强生产现场调度和质量检查工作，以现场走动管理和日常管理相配合，加快反应速度，提高管理效率。成立
中心局生产指挥调度中心人员配备要到位生产指挥调度中心是中心局的生产控制层，在目前人事制度下，生产指挥调度中心内人员设置应以业务能力和知识水平为依据进行配备，有关待遇和身份等问题，待邮政体制改革完成后，按照国家局的统一要求进行明确。中心局生产指挥调度中心的人员数量应根据本局情况合理确定，不能盲目精简，一定要能够满足扁平化管理模式下精细管理的需要。如果因为人员短缺造成中心局生产指挥调度中心不能充分发挥管理作用，生产管理扁平化将很难取得预期效果。人员应具备较高的业务素质，要打破身份、学历、年龄限制，重点选拔既懂业务，又懂信息系统，能够熟练掌握两子系统应用的复合型人才。基层生产单位的设置本次生产管理扁平化改革的首要目的不是减少生产机构的数量，而是加强控制层，也就是生产指挥调度中心的管控能力。应根据本局生产场地分布的客观条件，以有利于生产作业流程优化，有利于简化局内交接，提高运行效率为目标，研究确定本中心局基层生产单位的设置数量。国家局对中心局基层生产单位的设置不做统一要求，不搞一刀切。各局在改革落实过程中，要正确理解生产管理扁平化改革的内涵，不能片面地以减少生产机构数量，减少生产和管理人员数量作为衡量改革成效的标准。加强生产质量管理体系建设档案查验生产操作业务视察生产组织现场调度质量