1、人力资源价值链价值创造价值分配价值评价要素牵引依据改进激励回报**第19页，共33页，星期日，2025年，2月5日1、人力资源价值链从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。核心人才的隐性价值以及战略价值。建立“知识股权机制”,将核心人才的隐性知识、技术显性化。**第20页，共33页，星期日，2025年，2月5日2、建立多元化的员工激励体系
平台方案1：?目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2：?示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3：?尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4：?参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。
平台方案5：?荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级员工等。**第21页，共33页，星期日，2025年，2月5日2、建立多元化的员工激励体系平台方案6：?关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7：?竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8：?物质激励
增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。
平台方案9：?信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10：?文化激励
包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。
**第22页，共33页，星期日，2025年，2月5日2、建立多元化的员工激励体系第一类员工，授予一定额度的实股，使他们能够充分体会到当家作主的感觉;第二类员工，采用分红权和期权激励，使他们能够从公司的增值中获利;第三类员工，采用基于项目运作的现金激励。**第23页，共33页，星期日，2025年，2月5日3、物质激励长期化1、企业年金2、公务员式年薪（基薪＋津贴＋养老金计划）3、期权4、弹性福利实现核心人才与企业利益的有效捆绑**第24页，共33页，星期日，2025年，2月5日核心人才的激励与保留福州**第1页，共33页，星期日，2025年，2月5日赵宇钧讲师简介目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验，熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运用》，…等多门课程。部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士，上药集团，新疆建设兵团，松下电器.......**第2页，共33页，星期日，2025年，2月5日埃森哲的调研对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要：一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。**第3页，共33页，星期日，2025年，2月5日前程无忧的调研1、表示存在核心人才流失的45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人才流失现象的情况居多。2、按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居多，各占样本的32.8%和29.8%。3、关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。4、关键岗位人员的突然离职除了会