第八章工作分析在组织中的应用;在人力资源规划中的应用;;;是根据组织在一定时期的经营战略目标而对组织目前人力资源的评估（数量/质量）、未来的人力资源需求的总体描述。
人力资源规划分为直接人力和间接人力两种类别，特别是直接人力的规划，越来越受到制造业的重视，因为直接人力的需求满足与否，直接影响企业经营目标的实现。在间接人力资源规划中，需要特别指出的是关键人才的规划。;;组织经营战略目标;;项目;;;人力资源规划的评估，包括招聘的人员是否适应组织要求、在岗人员是否胜任工作、培养/晋升/轮岗人员是否达成岗位要求，这些都必须依据工作分析的岗位职责/任务、绩效要求进行考评评估。
对不适应或未达成目标的，在执行人力资源规划过程中要及时进行调整和修订，甚至重新进行人力资源规划。;;;;流程;初步面试;招聘广告发布
搜寻适合人选
邀约面试
具体面试过程
录用
体检安排/报到/签订劳动合同等;;;;;工作分析与培训开发需求调查的关系;工作分析与培训开发计划制定的关系;工作分析与培训开发计划执行的关系;培训开发需求信息调查
培训开发标准确定
产品开发工程师新人开发设计与实施：人员选拔、培训开发对象、培训开发目标、培训开发的组织、培训开发时间、培训开发内容、培训开发评估、培训开发签约、培训开发激励、座谈会总结、培训开发费用核算
培训开发效果评估;;;通过工作分析确定绩效管理指标，是指依据各岗位说明书中的工作目的/职责/任务/工作关系等，再结合工作目标，提取各岗位的工作绩效管理指标。
绩效管理仅有量化指标是不够的，还需要通过工作分析对岗位能力/工作关系的分析提取一些非量化的指标，否则，绩效考评将丧失整体性，使企业组织不能实现整体战斗力的提升。;组织管理者与员工定期进行绩效面谈是绩效管理中的关键环节。
在进行绩效面谈前，需要对前期的工作流程、职责、难度与目标达成状况需进行分析与评估。
绩效评估出来后，组织管理者与员工即可进行绩效面谈，对照工作分析中的工作日志、工作目标和工作实施流程，总结经验、改善问题，若有必要，??以对工作目标进行调整，并确定下一阶段的工作计划。
;如果绩效结果超出预期，就应该对员工进行奖励和晋升，如根据工作分析所确定的工作关系，进行职位的晋升或轮岗，根据工作分析中所确定的岗位薪酬体系进行加薪；绩效更好达到工作目标要求时，亦应有奖励或晋升；
未达到目标要求的，可没有奖励和晋升，并根据工作分析所确定的技能/能力标准与要求进行强化培训；与目标要求相距甚远，则应该依据工作分析所确定的职位关系与薪酬等级进行降级降薪等。
;绩效管理目标
专案开发流程分析
专案开发岗位分类
专案开发岗位工作分析
产品开发奖金分配方案
绩效管理实际效果评估;;;;薪酬管理过程;薪酬管理在明确组织的总体薪酬策略后，进行组织的工作分析，然后对各部门、各岗位进行工作评价，根据评价结果，对每个岗位的薪酬进行定级，建立薪酬结构。对比薪酬状况的调查信息，以判断薪酬结构的外部公平性和竞争性。
接下来将众多类型的职务薪酬归并结合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系统。通过薪酬分级，就可以确定组织内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人的公平性，即可称为定薪。
组织薪酬体系一经建立，在投入正常运作，并依据实际情况和外部的变化，而要进行有效的管控和管理，以使其发挥应有的功能。;;