杨少杰：敏捷团队不敏捷是什么原因？
虽然被企业称为敏捷团队，但是很多团队没有体现出敏捷特征，这是什么原因？已经有一些客户问到这一问题，其实这个问题并不复杂，因为这些企业并没有掌握敏捷团队的运行逻辑，就开始定义敏捷团队，建立敏捷团队，等到团队进入工作状态之后，才发现敏捷团队不敏捷，而且和传统组织没有任何区别，这时才开始进行思考、罗列问题，去追寻答案。
等拿到这些问题清单时，就知道企业分明只是拿来“敏捷”这一概念，对其进行了自我演绎，根本没有对“敏捷”进行研究，当然就会出现这些问题。如同这几年比较火的“第一性原理”，生生被很多人理解为“第一重要原理”，看着侃侃而谈的样子，发现说的全是重要性，和“第一性原理”没有任何关系，望文生义已经是一个普遍问题，但却影响到了人们对真理的探究。
敏捷（虚拟）团队与原部门相互关系
没有掌握敏捷的逻辑，自然不会产生敏捷的效果。我们通常都是先从敏捷团队的产生背景开始，与客户定义的敏捷团队进行对接，因为不同企业对敏捷的理解不同，双方必须首先统一敏捷团队的概念。
在与客户交流过程中，我们发现这些企业通常急于获得敏捷团队的管理方法，例如项目经理的权力配置、项目团队的绩效管理、团队成员的考核与激励等内容，似乎有了这些方法就能够对敏捷团队进行有效管理，显然把这一问题简单化了。这一次组织变革无论是难度还是复杂性，都与以往的变革截然不同，仅仅依靠方法根本无法推动，必须理解方法背后的逻辑。因为任何方法背后都将遵守一套新的组织管理逻辑，没有掌握逻辑的话，就会沿用传统管理逻辑，这时就会发现，所有方法都不会产生出预期效果。因此这时候我们通常都会强调敏捷团队运行逻辑的重要性，而不是把管理方法展示给客户，那样做的意义不大。
前几年我们在这一问题上有过失误，想当然认为客户通过方法能够理解背后的逻辑，而我们也乐于把研究成果分享给客户，然而在使用方法过程中出现很多问题，要想解释这些问题，又不得不再次回到逻辑上，这让我们更加深刻意识到，只有掌握逻辑，方法才能有效，这也成为我们与客户交流的基本原则。
其实，方法在以前的组织变革中是可行的，原因在于传统组织系统相对简单，企业之间的相似性非常明显，因此可以采取类似于对标管理之类的简单方法，这时候逻辑的价值并没有体现出来。有些“模版顾问”仅仅掌握一些方法就能为企业提供管理咨询服务，也是因为传统组织标准化程度较高，完全可以在不同行业、不同企业中进行复制。
集成管理系统IMS模型
这次组织变革可就不一样了，外部市场的不确定性导致企业内部的构成日趋复杂，且呈现出动态属性，在变革过程中不仅需要一些新方法，更重要的是对原有的方法要进行集成，例如能够解决敏捷团队管理问题的工具——集成管理IMS（Integrated?Management?System）模型，就是对六个已知的专业领域进行了集成，分别为组织结构（矩阵型结构设计）、流程体系（流程再造）、管理方式（项目管理替代）、信息技术（数字化系统建设）、人才转型（集成型人才培养）、企业文化（集成文化塑造）等，之所以能把这六个专业领域进行集成，是因为它们的底层逻辑相同，所以才能够形成一个稳定的模型，然而要想彻底掌握这一工具，就必须彻底掌握背后的底层逻辑，否则这些方法根本起不到合力的作用，即便每一个领域都了解。
当企业进入到转型阶段后，如果不掌握变革逻辑，有时甚至连对标企业都看不懂，即便把所有制度文件全部展示出来依然如此，这也是为何有企业敢说“给你们图纸，也造不出来”的原因，当一个系统复杂到一定程度时，根本无法进行模仿，能够模仿出来都是因为简单，组织变革具有同样的道理。接下来的所有变革方法都建立在对逻辑理解的基础上。“敏捷团队”看似每一个字都认识，然而这背后却隐藏着一个全新的组织运行逻辑，“敏捷”从何而来？如何才能体现“敏捷”？这些问题全都需要从逻辑出发找寻答案。我们在提出方法论的同时，更强调背后的逻辑，也是希望企业能够充分意识到这一点，避免传统变革思维带来的阻碍，新组织变革将是个系统工程，中国企业的变革才刚开始而已，要想事倍功半，还需要遵循事物的发展规律。