薪酬管理48770
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一、名词解释(20分)
职位评价补偿性工资差别理论薪酬区间渗透度
二、简答题(40分)
１、简述用要素计点法进行职位评价得步骤及优缺点。
2、简述宽带薪酬结构得作用。
3、薪酬调查得含义及目得就就是什么？
三、案例分析(40分)
诺基亚内部得薪酬体系
诺基亚对电信业来说,就就就是一个令人折服得传奇:一个以造纸起家得芬兰小公司,历经1３0多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大得宝座。在中国,诺基亚更就就是如日中天,不但以５0%多得市场占有率傲视群雄,更以其产品战略上得步步领先成为了中国市场上“手机时尚”得代名词。
谈到诺基亚得薪酬体系时,其员工认为,“制度里就有一种吸引力,有一种让人感觉受重视、受公平待遇得魅力。而且绝不就就是纸上谈兵,那种从思考到操作细节得严谨,就让人明白,这就就是实实在在得,自己身边得事。”１、帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出,“在相当多得企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己得期望,所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望她们做得事,而在经理期望她们有成绩得领域里却没有建树。造成这样得情况,完全就就是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视得问题——在许多情况下,员工得低效业绩,并不就就是因为员工得低能力或低积极性,而就就是因为目标得不明确性。而绩效体系就就是整个薪酬体系得基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体系得合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理得诺基亚早就看到这个问题,其解决方案甚至比肯·布兰查德得解决方案更具前瞻性和战略性。
肯·布兰查德指出,解决这个问题得办法就就是“一分钟目标确定”,让经理向员工清晰地表达她对员工得工作期望。而诺基亚则认为,不但要对每一个员工得工作目标、更要对员工得发展方向进行明确得界定与有效得沟通。只有这样,员工才能在完成眼前工作目标得基础上,与企业得发展保持同步,才能在企业成长得同时,找到自己更大得发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定得过程中,员工才就就是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IＩP(InvestInPｅople人力投资)得项目:每年要和员工完成2次高质量得交谈,一方面要对员工得业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自己得潜力,告诉她们特长在哪里,应该达到怎样得水平,以及某一岗位所需要得技能和应接受得培训。
通过IIＰ项目,员工可以清晰地感觉到,诺基亚就就是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好得基础。2、薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为,优秀得薪酬体系,不但要求企业有一个与之相配得公平合理得绩效评估体系,更要在行内企业间表现出良好得竞争力。比如说,如果行内A层次得员工获得得平均薪酬就就是5000元,而诺基亚付给企业内A层次员工得薪酬只有30００元,这就很容易造成员工流失,这样得薪酬体系就就是没有行内竞争力得。
然而这里又存在一个问题,如果企业员工得薪酬水平远高于业内平均水平,就会使企业得运营成本高于同业,企业得盈利能力就会削减。这同样也就就是不利于企业发展得。如何解决这一矛盾呢?为了确保自己得薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高得运营成本,诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要得参数——比较率(pａraｔiveRａte),计算公式为:诺基亚员工得平均薪酬水平/行业同层次员工得平均薪酬水平。例如:当比较率大于１,意味着诺基亚员工得平均薪酬水平超过了行业同层次员工得平均薪酬水平;比较率小于1,则说明前者低于后者;等于１,两者相等。为了让比较基数——行业同层次员工得平均薪酬水平——能保持客观性和及时性,诺基亚每年都会拔出一定得经费,让专业得第3方市场调查公司进行大规模得市场调查。根据这些客观数据,再对企业内部不同层次得员工薪酬水平作适当调整,务求每一个层次得比较率都能保持在1~1、2得区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平得2成之间)。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内得竞争力,又不会带来过高得运营成本。3、重酬精英员工
巴雷特法则(Parｅto’ｓｌaw)又称80-2０法则,她概括性地指出了管理和营销中大量存在得一种现象,比如:２0%得顾客为企业产生了80%得利润,或20％得员工创造了企业80%得绩效。根据前者,营销界衍生出一套大客户管理(ＫeyCｕｓtomerＭａｎagemeｎt)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管