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2025
某化工公司为了从A产品中获得高额利润，试图开发利用一种材料来生产A产品。就这一大事进展决策。从目前市场形势看，A产品的价格可能有三种变动趋势：〔1〕价格下降，低于现价；〔2〕价格上涨，高于现价；〔3〕现价不变。依据上述状况，公司做出将来五年时间争论开发的三种策略：
〔1〕先争论、再开发：集中力气争论利用材料和工艺，以降低本钱；
〔2〕边争论、边开发：两者结合，但开发仍按现有工艺进展，可能会有亏损；
〔3〕应急开发：完全按现有工艺尽快开发，风险较大。
鉴于公司在选择这三种策略时存有较高风险，应当承受何种策略进开放发和争论是一项格外重要的决策。
试依据决策的程序分析如何进展这一决策，并依据决策的特征，分析进展决策时应留意的问题。
要点：从案例背景资料分析，这样的决策属于非确定型决策，由于，我们只知道将来的市场形势有三种趋势，但无法估量出三种趋势消灭的概率。因此，在确定了决策目标之后，要根据经受和环境分析，对每一种方案在每一种趋势下的期望值进展估量，遵照肯定的决策原那么，从三个备选方案中选择一个令人满足的方案。这种类型的决策，由于受决策者主观因素影响较大，所以，在进展决策时应特别留意考虑问题的全面性，对潜在的问题要留意分析和防范，要承受科学的方法进展评价选择方案。
2025
东方公司是一家兴企业，六年以前以房地产业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，开展到现在已有1300余人，5.8亿元资产，业务拓展以房地产开发为主,集消遣、餐饮、询问、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。
随着公司的不断开展，人员开场膨胀，部门设置日益简单。如总公司下设五个分公司和一个消遣中心，消遣中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等工程。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车修理公司和物业公司又都自成体系。治理层次也不断增加，总公司有三层，各分公司又均有三级以上的治理层，最突出的是消遣中心，治理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应地设立了人力资源部门，治理混乱。事实证明，多元化经营的简单业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的开展了。此外，财务治理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可掌握的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。
但是，组织变革意味着利益的重安排，可能引起治理层的震荡。因此，东方公司的领导层面临考验。
请依据案例所给的内容，答复以下问题：
通过案例，你认为东方公司面临的主要问题是什么？
东方公司应进展怎样的组织变革？变革后的组织构造形式具有什么特点？
通过案例分析，东方公司所面临的主要问题是随着公司规模的扩大等因素，所引起的直线职能制的组织构造不适应于目前的公司的开展。2、东方公司应结合公司所处的环境〔包括外部环境与内部环境〕、公司的战略、公司所拥有的技术、以及公司的目前的规模的与公司生命的周期，进展组织变革。依据东方公司的具体状况，东方公司应设计利用事业部制的组织构造形式。一事业部制的组织的特点是：对产品生产和销售实行统一治理，自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的乐观性、主动性，能更好地适应环境。有利于高层治理者集中精力考虑宏观战略。有利于熬炼和培育综合治理人员。
2025
47.请阅读下面的一段对话然后答复以下问题。
王宏发是宏远纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。印染厂的经理X向荣埋怨，那位直承受总裁指挥的总公司的选购部经理赵腾飞买下了不合格的纺织品，并已运货到厂。
X向荣说：“我特别照看总公司选购部经理，从那个供给商买来的纺织品把我们的生产工序搞乱了，以后别买它了。〞王宏发问：“那你为什么不来告知我呢？〞X向荣说：“我以为直接对赵腾飞讲了，就不用绕圈子
做官样文章了。再说，我让印染车间主任打过给那家供给厂商，叫他们以后别再运这种货了。〞王宏发说：“是嘛？我们和那家供给商已订了选购合同，他们对此会特别敏感，你这样做真让我们境况为难。以后，让选购部经理来打算我们买哪家的，你别直接给供给商打，那是选购部经理的责任。〞X向荣说：“那个不是我打的，是印染车间主任打的。〞
请依据案例所给的内容，答复下述问题：
〔1〕请用治理学的有关原理说明印染厂经理X向荣的做法和生疏有哪些不妥，为什么？
〔2〕通过上述案例可以看出，科学的组织设计应遵循哪些?
要点：〔1〕X向荣有两点错，一是在觉察问题之后，有责任依据组织的指挥线和组织的工作程序要求直接向总裁汇报状况，并且要准时、准确、清楚。而不应当承受横向协调的方法去处理。二是X向荣应对自己下属的行为负领导责任，当下属的做法不妥影响企业整体形象的时候，应当勇于