白睿：88节解读组织发展（OD）3大体系16定维度900分钟全面搭建组织人才管理体系，整体提升HR综合实力组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，OD畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当上占据管理畅销榜前茅！白睿
目录：组织体系：定组织定层级定幅度定流程定职能定授权组织发展（OD）3大体系16定维度定幅度定流程定职能定层级定授权定组织定薪酬定计划定目标定考核定奖金定岗位定编制定职责定人员定份额组织体系岗责体系评价体系
1、组织是从诊断为终而复始的管理机制进入缔约诊断反馈干预规划变革终止评价
价值：我们的组织是否清楚提升企业价值的要务？?架构：组织结构是否反映企业的价值源泉？支持：我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？责权：对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？?协同：我们的管理团队团结并且配合默契？?变革：我们是否有执行变革的能力？人才：是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？激励：我们是否评估关键事项——并将其与员工激励挂钩？?执行：在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？?文化：我们是否有高绩效文化？?组织结构有效性诊断内容和目的主要是搜集10个关键问题的答案1、组织是从诊断为终而复始的管理机制
打造组织能力的杨三角打造组织能力的三个支柱，必须符合两个原则：一是平衡，即三个能力要一样强；二是匹配，三个支柱的重点必须与所需的组织能力协调。指的是团队整体发挥的战斗力。它有3个特点：1.深植于组织内部而非个人，有可持续性；2.为客户创造价值；3.明显超越竞争对手。组织能力要聚焦，优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力；组织能力还要清晰界定，这样团队才能集中精力和资源来关注、开发这些能力。员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？出自：组织能力诊断报告2、组织诊断工具：组织能力杨三角
演示公司演示公司去年实际行业中位水平(50分位)实际行业（样本数：127家）实际行业领先水平(90分位)战略战略合适度78%战略接受度86%人才招聘78%培训发展84%保留76%组织能力健康度指数（OCI）80%员工能力健康度83%淘汰72%员工思维健康度84%文化价值观（虚）92%绩效激励（实）79%员工治理健康度87%组织运作84%信息沟通83%流程IT支持82%员工对公司信心指数我对公司未来发展的前景有信心91%2、组织诊断工具：组织能力杨三角
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷中认同率最高的5道题认同率最低的5道题一级维度二级维度题目认同度认同率低组织能力维度客户导向公司付出的努力超过客户对我们的期望70%战略维度战略合适度公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿71%员工能力维度淘汰在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理72%员工思维维度绩效激励与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理75%员工思维维度绩效激励对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定（如绩效反馈、认可、即时激励等）75%认同率高员工思维维度文化价值观我认同公司的核心价值观和行为准则93%员工思维维度文化价值观公司有清晰的核心价值观和行为准则91%敬业指数维度认同我对公司未来的发展前景有信心91%战略维度战略接受度我认同公司的业务发展方向91%员工能力维度员工能力健康度公司的高层管理者（CEO\副总裁）能制定明确的业务发展方向，并推动执行89%2、组织诊断工具：组织能力杨三角
技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能正确的动机什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有科学性道德保障、统合综效、全面维护以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。求真务实，坚实有力的领导经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）有力的系统经济单元组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性明确的责任分工组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的3、组织诊断工具：麦肯锡7S模型战略技能系统员工价值观结构风格
3、组织诊断工具：麦肯锡7S模型
目的/目标