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管
理
案
例
分
析
姓名：李莉
学号：200901070113
目录
案例例举············································2
案例分析的问题······································3
案例的分析··········································
对于案例的提议······································
企业有多个产品，但是不同产品在市场中所占的市场份额不同，可以用BCG（波斯顿矩阵）分析：卧室和会客室家具是公司多年来一直经营的非常好的产品，高市场占有率，为公司贡献大量利润；但是已经进入成熟期，增长率较低。所以是公司的金牛类产品。餐桌和儿童家具在市场经营上不得法，处于低占有率，但是具有很大的需求量和市场发展潜力，而且经过多年的生产建设，已经具有了一定的品质和生产能力，产品本身没有问题，故为问题产品。该公司缺乏明星产品，也没有廋狗产品。
3、约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）。所谓SMART原则，即是：
1.目标必须是具体的（Specific）
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
约翰先生的目标中，第一条不可达到，金牛产品的市场占有率已经很大，已经进入稳定期，要想短时间内进一步扩大市场，几乎不可能。目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
目标应该是明确的，而不是模糊的。约翰的计划不够具体，不具备可衡量性，五年的时间如何划分？每年应该完成多少？每个季度应该达到什么目标？应该加强那些方面的工作，以祈求利润的最大化······都应该在计划之中具体说明。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
2、公司内部存在决策层战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。
4.两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，员工的情绪和利益等多个而不是满足一个人的要求。这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。
四、对案例的提议
1、将目标细化，力求具体明细。将五年划分为多个阶段，为每个阶段设定完成销量的目标，制定阶段性的人事调整任务，建立奖励制度，提前完成，超额完成任务的员工予以奖励，未完成任务的员工予以淘汰，加强员工的积极性，同时精简编制，节约人事开销。
2、此企业为家族企业，约翰是唯一的老板，他已经对自己的企业失去了兴趣。作为职业经理人的托马斯应该意识到企业转让后可能面临的巨大损失，应该竭力劝阻董事长的行为。托马斯可以找到乔森先生，跟他说明情况，可能的话让其出门遇约翰董事长沟通，从而解决决策上的矛盾。
3、加大对问题产品餐桌和儿童家具的经营管理。反思以前对此产品的经营管理上的不足，成立专门的项目组，智囊团对该产品进行专项管理，进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”，缩小产品差异份额。
4、乔森公司的存在缺乏新产品的问题，考虑到产品的life-cycle，应该立即推出新产品，约翰的推出庭院金属桌椅生产线的决策时明智的，但是在实施之前应该做好市场调研和技术攻关工作，对市场和生产就行全面细致的评估，制定可行性方案。
5、卧室和会客室家具是乔森公司的金牛产品，也就是现金牛产品。现金牛业务具有低市场成长率、高相对市场份额的特点，它是成熟市场中