【讨论案例】奔“流”不息，

海尔的现代化供应链管理系统

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔的发展依次经过了名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）四个发展阶段，目前正过渡到网络化战略发展阶段（2012-2019）。作为全球家电制造的龙头企业，海尔的全球化供应链管理有很多可圈可点之处。

供应链为基础的业务流程再造。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的“河”。“河”中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单信息来进行采购、制造等活动。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

打破企业自循环的封闭体系，建立市场快速响应体系。面对日趋激烈的市场竞争，企业以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求，以确保市场份额。海尔建立了一整套对市场的快速响应系统，一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

海尔与供应商从博弈转向协同共赢。几年前，如果海尔计划生产一款产品，比如一台洗衣机，海尔与供应商的对话模式是：“我计划要销售一批洗衣机，一年能卖20万台，模具、图纸都在这里，你给我提供零配件吧。”现在同样的案例，供应商则会参与到产品的前端设计、研发中，他甚至会对海尔说：“你这台洗衣机如果增加了某项功能，用户可能就会更想买它了。这样的话，你可能还会多卖5万台。”在“供给侧改革”的压力下，海尔采取了一系列奖惩措施，鼓励供应商参与供应链创新。仅仅2015年一年的时间，有大约200家上游供应商因用户差评被淘汰，其中不乏与海尔合作多年的“老朋友”。2016年，有68家供应商获得了海尔颁发的“金魔方自主创新奖”，这不仅是对积极进行自主创新的供应商的一种肯定，也是海尔与供应商协同创新的一个见证。海尔通过实施并行工程，让一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。这种供应链协同创新的模式打破了传统供应商只关注订单不关注消费市场的局面，实现了协同共赢。

在供应链发展过程中重视人力资源开发。海尔在发展过程中，人力资源开发占重要地位。海尔的市场链就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成。第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个