【讨论案例】“不走寻常路”还是“泰山压顶”？美特斯邦威的高库存危机

风光了十年的美特斯·邦威，如今已经风光不再。2023年6月5日，深交所向美邦服饰发送年报问询函，要求其说明公司存货账面价值较初期大幅下降以及大额计提存货跌价准备的原因。美邦服饰的2022年报显示，公司存货期末账面余额为9.8亿元，计提存货跌价准备2.35亿元，账面价值为7.45亿元，较期初下降34.28%。此外，美邦服饰称在报告期内持续加大存货的处理力度，新增计提存货跌价准备1.15亿元，去年同期计提存货跌价准备为0.99亿元。

2011年是美特斯·邦威的巅峰之年，当年其营业收入达到了99.45亿元，净利润为12.06亿元。然而，2012年却开始陷入衰退，业绩下滑16%，库存积压严重。和很多中国的服装企业一样，美特斯·邦威也走上去库存转型之路。然而，这一转型就是一直亏损至今。然而美特斯·邦威的危机并不是从2012年开始的，虽然2012年之前的营业收入持续增长，但其库存也一直在持续增长，到2012年初库存已经高达25亿元，而且其中绝大多数都是过季商品。高企的库存已经成为美特斯·邦威不得不面对的问题，如果不能快速消化掉库存，再高的营收也没有盈利的可能。

图24：美特斯·邦威2013-2022年净利润趋势图（图源：NBD数据）

图25：美特斯·邦威2021年末服饰存货库龄结构及跌价计提情况（来源：美邦服饰财报、第一纺织网）

图26：美特斯·邦威2021年度销售渠道情况（来源：美邦服饰财报、第一纺织网）

为了减少高库存，美特斯·邦威首先将库存的衣服放到折扣店促销，同时也增加了开设折扣店的力度，例如2012年为了消化库存就开设了300家折扣店，成为以后长期消化库存的主要渠道。其次第二是采取新品打折并将新品和过季商品混合做促销；再次是开发互联网线上销售渠道，2010年美特斯·邦威成立自己的邦购网，并入驻第三方电商平台（如淘宝和京东商城等），2015年又推出移动电商的“有范”APP，这些尝试最后都随着电商领域消费者网购习惯的建立而宣告失败。直播兴起之后，美特斯·邦威也算是“起了大早，赶了个晚集”，没有吃到什么流量红利，其高库存问题越来越严重，这些库存的价值不仅会随着时间推移而下跌，也会严重影响企业的资金链，这使得美特斯邦威不得不通过长期打折策略清理库存。

一方面，美特斯·邦威的业务主要集中在休闲服装的设计、销售及品牌经营及推广，而涉及生产的相关环节主要采取外包模式，正是这种模式带来了高库存危机。在代工厂商生产之前，美特斯·邦威就需要提前采购，设计师根据预测设计款式，加盟商决定生产款式。众所周知，服装时尚的潮流趋势具有较高的不确定性，身处快时尚行业的美特斯·邦威一旦生产过剩，库存管理就成为一个很大的问题。另一方面，美特斯·邦威主要利用直营店和加盟店进行渠道扩张，而直营店的折扣比加盟店更高，这就使加盟店的存货逐年增高；而线上官方店的折扣力度更大。各渠道商的款式、价格乃至折扣活动难以协调，渠道内斗加剧，美特斯·邦威库存量随之猛增。加上2020年疫情之后，线下大量店铺闭店，导致库存积压居高不下。到2022年末，美邦直营店铺仅剩29家，加盟店铺还有997家。另外，不少消费者吐槽，美特斯·邦威的服饰款式老旧，相关负责人也坦承公司的批量生产模式忽视了消费者的需求，对市场动向预测具有滞后性?。当一些快时尚品牌能够实现每周上新时，美邦前几年的服装还在卖，款式更新换代速度可见有多慢。这种情况下，商品卖不出去，造成高库存是必然的。甚至是一些新品牌通过社交媒体和万千KOL“让消费者更容易找到自己喜欢的、定制化的产品”。

纵观美特斯·邦威的战略思路，让它最为疼痛的高库存问题，并没有导致其深层次的产业链反思。先进供应链条下的快速“产品迭代能力”，没有在美特斯·邦威内部形成战略重视。由于虚拟供应链前期成功导致的思维惯性，使美特斯·邦威的产业思维无法真正顺着产业链直达到用户，而只在闭门造车的研发和推广端盲目发力。拓宽渠道、加强宣传是其战略布局背后的真正逻辑。加盟店、直营店、品牌拓展，其背后的逻辑都是渠道拓展的手段，它们的生死为美特斯·邦威带来了经营浮动，却遗憾的将美特斯·邦威的思维停留在了变化的镜像表面。由于缺乏对问题的深入洞察，美邦的失败也无法成为成功之母。早早的就开始“触电”但接连失败，美特斯·邦威的O2O仅仅是开一个线上店铺的思路，用来消化盲人摸象导致的积压库存，从这些平台的快速迭代生生死死中不难看出，美特斯·邦威没在这些失败中成长。

美特斯·邦威所谓的积极创新，其实是另类的“过度试错”。危急时刻的决定，看似随机，却是长期行事形成的思维定式和原则所致。在快时尚、电商化、O2O、移动互联网APP等方面的转型尝试都停留在形式上，而没有触动到公司运营、供应链、渠道等本质性问题，导致转型道路越走越