第1页，共36页，星期日，2025年，2月5日PartIII组织职能组织结构设计人力资源管理组织变革与组织文化第2页，共36页，星期日，2025年，2月5日第六讲组织结构设计组织与组织结构设计横向——组织的部门化纵向——组织的层级化组织结构设计的基本类型第3页，共36页，星期日，2025年，2月5日一、组织结构设计组织结构（Organizationalstructure）：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织设计：是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。总的来说，组织设计包括两方面的工作：横向的部门设计和纵向的层级设计。1、何谓组织设计第4页，共36页，星期日，2025年，2月5日2、组织设计的原则①分工与协作原则：分工提高工作效率；协作是各个部门配合。（P171图7-1）②管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。（C=n(2n-1+n-1)）（P174表7-1）③统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥④责权对等的原则：权利和责任要对等。⑤柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。第5页，共36页，星期日，2025年，2月5日统一指挥原则UnityofCommand每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效第6页，共36页，星期日，2025年，2月5日3、影响组织设计的因素组织结构设计组织环境组织规模/生命周期技术因素组织战略第7页，共36页，星期日，2025年，2月5日部门化：是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。部门的建立通常可依据：所开展工作的职能——职能部门化所提供的产品或服务——产品部门化所设定的目标顾客或客户——顾客部门化所覆盖的地理区域——地区部门化或者将投入转换为产出所使用的过程——过程部门化二、组织的部门化——横向设计第8页，共36页，星期日，2025年，2月5日1.职能部门化+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化-职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识工厂经理采购经理人事经理制造经理会计经理工程经理第9页，共36页，星期日，2025年，2月5日2.产品部门化+促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客-职能的重复设置-缺乏对组织整体目标的认识总裁副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品制造供应与分销计划与经济营销制造供应与分销计划与经济营销制造供应与分销计划与经济营销第10页，共36页，星期日，2025年，2月5日3．顾客部门化+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识销售董事政府机构部经理批发部经理零售部经理第11页，共36页，星期日，2025年，2月5日4.地区部门化+更有效的处理特定区域所产生的问题+更好的满足区域市场的独特需要-职能的重复配置-可能感觉与组织其他领域的隔离销售副总裁中西部区销售主管南部区销售主管西部区销售主管东部区销售主管第12页，共36页，星期日，2025年，2月5日5.过程部门化+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产工厂主管检验部经理精轧部经理制管部经理冲压部经理浇注部经理第13页，共36页，星期日，2025年，2月5日三、组织的层级化——纵向设计管理幅度问题集权与分权问题授权问题第14页，共36页，星期日，2025年，2月5日一）关于管理幅跨度（SpanofManagement）一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。宝塔型金字塔型第15页，共36页，星期日，2025年，2月5日假定幅度为16人低层在幅度为4人时作业人员