;华南食品内部沟通两大问题：;问题一;过去应该怎么做，现在应该怎么做？;;如何防止出现这样的局面呢？我们认为首先华南食品公司内部的沟通渠道失灵是一个很严重的问题。大家的交流普遍是依靠单纯的私人交往，即使在三位商店经理提出辞呈导致企业内部议论纷纷的时候，也没有一个有效的渠道让卞大海了解基层员工的真实想法。可见在构建企业文化之时，并没有留意到随着企业逐渐扩张，规模的扩大会导致的沟通问题。作为典型的民营中小企业，在企业的重大决策实施之前，卞大海显然过于强调了个人意志。对于同样是利益相关者的员工，尤其是资历深厚且很有才能的老员工缺乏最起码的了解与沟通。这实际上变相成对这些老员工的尊严和对边大海的信任带来了很大的打击。而且这一变话很明显的进一步带来了卞大海同老员工之间越来越大的隔膜，造成企业内部人心惶惶，士气低下。离职率不断攀升。;我们认为此时的卞大海如果想让企业继续开展，你能走上稳健的开展道路，就必须重建组织内的沟通渠道。从管理沟通学的理论上来看，对于企业而言管理沟通的根本作用主要有四方面：
1.降低经营的模糊性；
2.实现有效管理;
3.满足员工对信息的需要；
4.构建工作关系。;从这四个角度来看，我们认为在初期企业规模有限的条件下，出了正式的沟通之外。其实还应该有一些个更为人性化的非正式沟通模式。过于严谨的指示汇报等模式带来的正效应毕竟有限，可以充分发挥工会、内部报刊、意见箱、投诉站、座谈会等模式进行深入的交流。;公司应该定期有一个集体活动，再更为私人的环境中为领导与职工形成互动并在重要问题上努力磨合，争取达成一致。并且要组织新晋人员和老员工进行交流，以免导致双方的对立进一步激化，在这些问题上，卞大海显然都没有进行周全的考虑。导致企业内部出现了新老员工的层次分化，使企业不再像一个组织那么灵活运转，而是显得矛盾重重。;在材料的最后，应该说卞大海的做法再次方案了本已十分严重的矛盾。他一次性撤销了四位经理的职位，这四人又恰巧都是从公司内部提拔出来的。这显然会带来很大的负面冲击。这说明在企业内部也??乏良好的挖掘人才机制，不是没有人才，而是没有良好的渠道让他们展现才华，无法做到量才适用。如果非要进行人员撤换的话，我们认为也应将空缺的职位再企业内部人员间进行招聘，开掘企业内部人才。而不是一味的任用外部人员，从而能到达平衡的效果;组织内部的沟通方式：;公司应实行如下方案：;2、即使是必须招聘外来人才为管理人员，也必须对内部员工和原公司管理人员进行相关培训，使其适合新的工作职责的需要，然后再实行竞争上岗，就不至于出现全部是外来人才成为管理层以致使员工产生对公司决策的误解。;3、注重对内部员工的安抚，尤其是公司建立初期的老员工们，对适合新的职责需要的安排新的工作任务，从薪酬上给予鼓励，完善他们的社会保障支持，对不再适合新的工作需要的给予培训使其适合新工作的需要，实在不适合的也要给以抚恤，使他们在原来的工作上继续为公司效劳。;谢谢！