第二部分产品战略规划制定第三部分产品战略规划执行CONTENTS

：亿人民币4673华为销售收入5年增长近2倍华为消费者BG收入5年增长超过5倍73113489603652162830395028821798239022021291203918257512014201520162017201820192010201120122013201420152016201720182019

一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。公司战略就是一家公司改变其对稀缺资源的分配方式来获得，从不战而屈人之兵。而达到公司(增长)目标的方式。知己知彼者，百战不殆。孙子大前研一

WHERE：我的长期和中短期的目标是什么？(方向)l我是谁？现状如何？(差距)l未来有什么机会？(洞察、取舍)HOW：我如何实现目标？(路径设计)l创新l业务设计l各领域策略WHAT：执行的关键措施和计划是什么？(资源分配)l有哪些关键任务？计划什么时候完成？l谁来干？l人才、组织、文化氛围如何支持战略落地？

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AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar确定战略指引战略宣讲市场洞察战略规划集团层面战略协同战略规划批准导出战略衡量指标(BEM)签署战略归档件制定KPI指标方案(BLM模型)制定BPBP与述职SP向BP输入机会点到订货战略解码导出重点工作(BEM)制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署管理IBP管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算BP与预算半年审核跟踪与闭环例行决策管理重点工作管理KPI管理运营绩效高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价管理战略专题

领导力共同的语言共同的价值观共同的目标共同的战略共同的承诺共同的结果市场结果差距市场洞察创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系战略意图业务设计正式组织人才?业绩?机会价值观

以身作则共启愿景使众人行?公司高层领导要仰望星空，把握好公司前行的宏观方向，持续构建好公司发展的思想，不断赋予公司成长的愿景?每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素挑战现状激励人心

作为业务的主要战略家的总经理，要确保公司的价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保公司价值观是日常执行中的一部分。公司价值观是我们决策与行动的基本准则。在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。2014年3月11日

?考虑对成本、战略?与目标比、与竞争层面的影响对手比?优先级排序?决定负责人和完成时间?考虑结果性的大的?找出主要的业绩差差距距和机会差距?尽量具体和量化

第一部分战略规划基础知识第三部分产品战略规划执行CONTENTS

市场上正在发生什么以及这些改变对公司带来的风险和机会中长期方向和最终目标基于对外部的深入理解改变公司的业务设计积极探索与试验以应对行业的变化

市场洞察：洞悉前世今生和未来?产品/技术生命周期看趋势?PEST?产业价值转移外部机会(SWO和威胁?市场细分市?细分市场用户画像场洞察看客户?客户需求模型$APPEALS看机会T分析)?五力模型看竞争看自己通过BCG矩阵明确战略机会点和机会窗机会点?标杆分析?关键成功要素内部优势和劣势?经营分析?核心竞争力分析

早期采用多数型或“实用主义者”晚期采用多数型或“保守派”早期采用者或“梦想家”创新者或“技术狂”裂谷落后者引入成长市场波动成衰退熟生命周期各阶段概念来自：GeoffreyA.Moore

增长、失业率、征税、汇率、通货膨胀、商业周期阶段、消费者信心环保、税收、国际贸易章程与限制、雇佣法律、政府态度、竞争规则、政治稳定性、安全规定收入分布、人口统计、人口增长与年龄分布、生活方式变革、教育、潮流与风尚、健康意识、生活条件、社会福利产业技术关注、新型发明与技术发展、技术更新速度、信息技术、移动技术、互联网技术等变革

一看趋势：工具3-产业价值转移个人电脑行业价值转移1990-2002$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bn占微软股东总软件价值转移：利润收益和市场价值在行业之间、行业内不同企业间、同一企业的不NovellOracleSAP价值的同部门间转移的运动过程利润区：企业可以获取高