某高层建设项目管理的重点及分析方法
我们承建的XXX栋中高层工程，总建筑面积7万平方米，
分别为18+1层框剪结构，总工期为330日历天。项目部在施工过程
中对进度、质量和安全的管理重点及分析方法阐述如下：
一、进度管理我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同
规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预
算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部
分：
1、制定进度计划。
我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的
施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，
编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备
工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接
与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的
目标工期和全部工程的完工时间等。
2、组织进度计划的实施。
将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下
去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进
度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计
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划。
3、与业主保持密切的沟通。
我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的变更指令和
赶工或加快指令及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利
实施进度计划的一个重要条件。
4、监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产
或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还
应计及以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利
影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发
生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法
展延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整
和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保
证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
对有些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、
设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。加快关键
工序是最重要的。当关键工序缩短后，可能原来的非关键工序变成了
关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延
长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键
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工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要
求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平
行作业代替流水作业。
施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源
强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制
和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限
制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地
处偏僻，倘若在施工期的某段时间需要的人数很多，势必增加更多的
临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。
主要施工机械（如大型起重机、挖土机、运输汽车等）可能获得的台
数或工作面可能布置的机械数量，常常决定了主要工程量可达到的最
大施工强度。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及
时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间
上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝
土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。施工用电强度的限制
取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡后仍然超过限制，
可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，
因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和
存贮费用，并可减缓对外运输线路的紧张。
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施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶
段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响
因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。
施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，
施工的任务、责任、目标不明确，