美的研发转型技术创新的运营管理实践

CONTENT目录第一章美的研发转型实践概述第二章美的研发转型的MVP实践第三章领先的逻辑第四章搭建研发体系模型第五章好的开始，是成功的关键第七章长短结合，全面融入第八章全球布局，研发出海第九章事业部研发体系升级，推动“三个一代”创新模式“运营”第十章推进各业务单元的研发协同，拉动弱势品类第十一章所有变革的核心都是文化的变革第六章好的开始，是成功的关键第十二章如何从研发人员向研发管理人才进阶

01PART美的研发转型实践概述

2009年方洪波在美的空调事业部提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。

2012年方洪波出任美的集团董事长后，将三大战略主轴扩展至全集团，开启研发转型实践。三大战略主轴的起源与发展美的此前追求规模效益，少有创新产品，不注重研发投入，变革初期效率低，投入大，周期长。

变革是基于成功的主动变革，阻力大，存在新旧思维模式的拉锯，耐心和信心易被消磨。变革的艰难与阻力方洪波要求变革要在保持企业过往优势的基础上注入新动力，如同“高速飞行中换发动机”。

方洪波强调“产品领先战略的执行只跟我们自己有关”，并从2012年起将资源全部投向研发。方洪波对变革的要求与决心三大战略主轴的提出与变革挑战

2011年方洪波开始寻找研发人才，2012年胡自强加入美的，出任小天鹅主管研发的副总经理。

胡自强在小天鹅提升在售产品性能和工业设计，组建先行研究团队，打造“510平台”，为美的集团研发转型积累经验。胡自强的加入与初步实践2014年胡自强调任美的集团中央研究院院长，后被任命为副总裁，开始构建四级研发体系。

四级研发体系包括事业部专注于产品开发和个性技术研究，中央研究院专注于中长期共性技术等研究。

推出“三个一代”创新模式，即“开发一代，储备一代，研究一代”，兼顾短、中、长期运营和技术突破。四级研发体系与“三个一代”创新模式的提出美的建设以用户需求为引擎的创新体系，保证研发方向的正确性和有效性。

胡自强重视三年战略规划的制定和实施，每年都根据市场、研发进度、技术成熟度、战略目标等进行迭代调整。以用户需求为引擎的创新体系与风险管控研发转型的启动与人才引进

中央研究院的成立与定位中央研究院的协调与支援职能中央研究院对弱势品类的拉动胡自强“一只眼睛盯住事业部”，根据不同弱势品类的实际情况，采取不同措施拉动其进步。

或加强用户研究，推出解决用户痛点的产品；或帮助制定战略规划；或建立研发能力。中央研究院负责协调跨事业部的技术转移，对事业部核心攻关技术进行支援。

通过这些职能，中央研究院牵引各个事业部研、发分离，推动四级研发体系的有效运转。2014年美的集团筹建中央研究院，胡自强作为总架构师，从无到有建设中央研究院。

中央研究院专注于中长期共性技术、基础技术研究和颠覆性及前沿技术研究。中央研究院的建立与职能

“开发一代”指开发近三年内有明确上市目标的产品开发项目，确保短期内有产品推向市场。

这些项目直接面向市场需求，为美的的短期经营赋能，维持企业的市场竞争力。“开发一代”的项目执行“储备一代”是为支撑下一代产品经先行企划立项的产品平台创新项目，着眼于中期发展。

通过整合研究一代的创新突破技术，实现开发一代产品的差异化主卖点，为中期产品创新提供基础。“储备一代”的平台创新“研究一代”是支撑下一代平台创新的技术研究项目，聚焦长期技术突破。

这些研究项目为美的的长期发展储备技术力量，确保企业在未来的市场竞争中保持技术领先。“研究一代”的技术探索“三个一代”创新模式的实施

胡自强主导布局美的“2+4+N”的全球研发体系，打造美国研发中心样板，支撑北美市场扩张。

海外研发布局贴近当地用户，深入了解需求，接触先进技术，为研发赋能。美的并购东芝白电业务后，胡自强积极推动TLSC研发融入美的研发体系，做到技术层面的互通。

有效提升了TLSC的产品力和市场表现，实现了并购后的协同效应。全球研发体系整合了全球资源，促进了技术交流与合作，加速了创新成果的产生。

不同地区的研发中心根据当地市场需求和技术创新趋势，开展针对性研发，提升了美的的全球竞争力。“2+4+N”全球研发体系的构建并购后研发体系的融合全球研发体系对创新的推动010203研发体系的全球布局与融合

美的的产品在性能、工业设计等方面得到提升，满足了用户需求，获得了市场认可。

美的在全球市场的份额和影响力不断扩大，实现了从规模驱动向技术驱动的转型。美的从重视规模效益、追随策略的企业，转变为拥有创新引领自信和梦想的企业。

企业文化的转变为企业持续创新和发展提供了强大的动力，形成了良好的创新氛围。在四级研发体系和“三个一代”创新模式的推动下，美的创新产品不断推出。

例如小天鹅“510平台”洗衣机，直至2022年仍是市场销售的主流产品平台。创新产品不断涌现研发转型对企