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案例五
案例分析要求
简述该案例的内容
从案例中，分析案例公司获利来源及相关影响因素（赢利模式）。
用所学经济学原理说明案例公司发展趋势的必然性。
评述要求
请给讲述组打分：优良中不及格
（1）分析组是否理解和清楚的讲述了案例的关键点
（2）赢利的来源、影响因素及赢利模式分析是否正确、全面？
（3）经济学原理应用及必然性分析是否合理？
万科归零
2008年把我的自大全部都打回去了。”王石说。
2008年是万科24年成长史中“非常特别的一年”。顺风顺水做了十几年房地产行业领袖的万科在最近一两年间接连遇挫：所在行业在连续8年高速增长后第一次遇冷，企业更是接连遭遇“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，品尝了从“行业标杆”到“害群之马”、从“道德优越”到“千夫所指”的痛苦、愤懑和挣扎、寥落。更残酷的是，2008年，24岁的万科遇到了成年后的第一个负增长。
一时间，昔日优秀企业公民万科，其股东、消费者、同行、政府等多方面关系均产生裂隙。
王石和郁亮都知道，万科跟中国地产行业甚至这个世界一样，都站在一个新时代的起跑线上。当此之际，万科的哪些东西还要坚持？哪些新元素需要注入？这些新元素是什么？万科二代领导人郁亮说，对这些问题，他只找到一部分答案。
万科所遇到的问题，也是其他中国企业在三五百亿规模的时候遇到的问题。2003年，华为销售额首次超过300亿元，遭遇思科知识产权起诉。同在2003年，海尔销售撞线400亿元，忽而面临业绩造假质疑。这些巧合或许并非偶然，500亿，像个魔咒，是一家公司的成长之槛。
万科不可能刹车停下来解决问题，它只能且行且变，重新领会在房地产这个充满变数的行业做领袖的平衡力。
58岁的王石看上去状态不错。3月20日下午，在万科全额捐建的四川绵竹遵道镇学校，王石应校长之邀，与孩子们进行了两个多小时的交流。有一个十来岁的孩子向王石问了一个创业的问题，令他有些意外。
去年地震期间的“捐款门”事件，令王石的声誉跌落至低谷，万科形象也遭遇危机。“捐款门”事件之后，王石已经在公众视线中消失了将近一年。
“2008年把我的自大全部都打回去了。”这天晚上七点钟，在遵道学校图书馆，王石对随同他遵道之行的《中国企业家》记者说。
他曾经以为自己已经看得很清楚，万科就会像以前一样发展下去，不再会有故事。但是2008年给了他教训。一贯高调的他学会了隐忍克制，“是我在犯错误，郁亮给我在弥补。”王石说。
在两个多小时的采访中，王石和以前一样语带机锋。他承认了自己的自大，也对去年以来他和万科的遭遇表示了不满。但提得最多的词是“归零”。无论是多年作为行业标杆的荣耀，无论是牛市中高歌猛进冲击千亿的豪情，无论是2008年多次舆论事件的伤筋动骨，现在这一切都要归零。
2008年，许多人认为“万科的王者时代”已经结束了，这家一直被视作“公司治理完善”、“高度透明”、“行业标杆”的企业似乎已无力再承担这些光环。但在沉默中走过漫长的2008年后，万科还是用业绩证明了自己的实力。尽管受累于行业，万科出现了首次负增长，销售额为478.7亿元，净利润为40.3亿元，分别较2007年下降了8.6％和16.7％。但是，万科的销售额仍旧是行业冠军，而且几乎是行业第二和第三名之和。市场占有率提高到2.34％，万科用5年的时间完成了美国房地产领袖帕尔迪用40年完成的“攻城略地”。得力于有效的降价策略，万科在行业中已经率先完成清理库存的工作。在全行业资金链紧张的
在锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥看来，在这一轮高速发展中，万科已经分裂成两个阵营，一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表，以追求万科的“核心能力”为导向；一个是以万科地方诸侯为代表，在疯狂的市场裹挟下，以“惟利润主义”为导向。
或许万科并不乐于承认的是，随着规模扩大，万科总部对一线的控制越来越困难。
一个例子是，2007年9月底，为了说服一线公司执行“积极的价格调整策略”，郁亮在万科的100多个项目巡讲一圈，花掉了两个月的时间。
公司规模扩大带来的并不仅仅是总经理“劳动量增多”。更普遍的现象是，万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。万科南京的被动局面，与原公司负责人经验不足有很大关系。“我们这几年提拔的很多干部没有打过硬仗，牛市的时候不要紧，市场出现问题就难以胜任了。”郁亮说。
“万科以前比较强调精细化，但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”一位房地产企业高管说，“房地产没法标准化，不同的人执行的水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。”
早在2007年一季度季报，万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”，在市场最疯狂的时候，万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、