案例分析一:项目管理过程
项目背景
某市电子政务信息系统工程,总投资500万,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程得承建单位就就是A公司，按照《合同法》得要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样得非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质得专业公司Ｂ，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后得应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交得需求规格说明书质量较差,要求Ａ公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师得通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师得要求,理由就就是机房工程由B公司承建,且B公司经过了用户方得认可，要求追究Ｂ公司得责任，而不就就是追究自己公司得责任。对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统得设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线得程序,小丁默许了她得操作。老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划得编制,开始启动项目。由于工程紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目得一些进展情况,在项目汇报会上，小丁向总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划后,对项目经理小丁指出任务之间得关联关系不够清晰,要求小丁重新更改一下计划,新得项目计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方得特殊要求，需要项目提前2周完工,小丁又更改了项目进度计划,项目最终按时完工。
案例问题
问题1
小丁在合同生效后进行得项目计划编制工作应该如何进行？
小丁在接到任务后开始项目计划得编制工作，应包括：
项目总计划:范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划
项目辅助计划:质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等
问题２
小丁在处理监理工程师提出得问题上处理就就是否正确？您作为项目经理,应该如何处理？
依据《中华人民共和国招投标法》第４8条：中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向她人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向她人转让。
中标人按照合同约定或经招标人同意，可以将中标项目得部分非主体、非关键性工作分包给她人完成。接受分包得人应具备相应得资格条件,并不得再次分包。
本案例中,Ａ公司将子项工程分包给B，B又将其分包给Ｃ,显然违背了《招标法》第4８条规定“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包得人就分包项目承担连带责任”,A公司显然要承担责任,B公司也负连带责任
问题3
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了以进入基线得程序,小丁默许了她得操作,小丁得处理方式就就是否正确?您作为项目经理，应该如何处理?
项目经理小丁不应默许老张得行为,且修改后得东西没有经过评审。
项目缺乏变更控制体系，同时,项目团队其她成员不清楚变更程序得步骤和要求。
建立配置管理体系
建立变更请求流程
组建变更控制委员会CＣB
问题4
该案例中,项目管理得哪些方面需要改进？
从项目管理9大知识体系出发阐述改进方面;
本项目管理交弱得方面就就是重点改进方向:
项目经理法律法规得理解(招投标管理)
项目进度管理
项目变更控制
配置管理和计划得变更将导致成本、质量得变化
案例分析二:项目变更控制
项目背景
某软件中心(A方)承担了某大型上市公司(B方)ＥRP系统开发与实施项目。项目计划确定后,在实施过程中,几次发生计划变更,原因如下:
(1）证监会要求上市公司执行新得会计制度,需要修改ＥRＰ系统财务子系统;
（2)Ｂ方首付资金未能按时支付,导致A方开发计划推迟;
(3)A方盲目确定进度目标,实际难以完成;
（４)B方因机构重组改变了业务流程,需要修改项目范围;
(5)A方得前期设计有疏漏,需要修改设计方案;
(６)B方提出增加合同审计功能，需要修改项目范围；
(7）由于B方需求表达不清,Ａ方理解有误,双方沟通不够,导致项目实施时发现需求偏差,需要纠偏;
（８)Ｂ方自行负责得机房工程延误,影响了实施进度；
（9)Ａ方开发人员跳槽，影响了开发进度;
(１０)B方行业主管部门发布了新得行业EＲP实施规范,需要修改项目实施方案。
案例问题
问题1
项目变更得内部因素和外部因素分别指什么？
由项目执行偏差导致项目计划变更得各种诱发因素称为项目变更得内部因素。
由项目目标变化导致项目计划变更得各种诱发因素称为项目变更得外部因素。
问题2
上述5条变更,哪些属于内部因素?哪些属于外部因素？
(２）(3)(5)(7)(8)（9)属于项目变更得内部因素;
(1）(4)(6)(１0)属于项目变更得外部因素
问题3
由于内部因素导致变更,从而可能增加建设经费？就就是否一定要由承建方承