?管理学导论?;;目录;;案例1健力宝败局;拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为标准。
由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切———比方十几亿盖起的健力宝大厦，比方曾号称价值60亿的品牌资产，因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底“失身〞。
冰冻三尺，非一日之寒
事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。
在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种，但是大局部都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他;;;与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹集资金，健力宝却没有选择这个路径。
庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。“你尽可以把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。〞一位健力宝内部员工颇有感触地说。三水市政府对此的观点也颇为暧昧，“谁让他建大厦了，政府不知道这件事。〞秘书长周永基说。
很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。卖掉健力宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。此前一些场合，李经纬一再声称体制问题制约了健力宝开展，但是三水市政府却不这样认为。事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。〞周永基对此表现出极大的反感.
健力宝经营业绩每况愈下，更是让政府心灰意冷。一位在健力宝干了八年的老员工悄悄告诉记者，健力宝去年销售额的20多个亿，今年的销售尚不及去年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌，市政府无法再坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切;光环都正在逐渐褪去，这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。
谁“出卖〞了健力宝？谁该为健力宝的衰落负责？李经纬吗？三水市政府吗？也许都不完全是。
思考题
1.您认为健力宝败局的症结在哪里？
2.您认为健力宝所处的内外部环境和所拥有的资源能够支持它重振雄风吗？;案例2杜邦公司组织机构的变革历史;;但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
二、集团式经营的首创
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过参谋。他们果断地抛弃了“亨利将军〞的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。;;;;;;;;思考题：
1.通过分析该案例材料，你认为影响组织变革的主要因素有哪些？
2.有人认为，组织变革是迫不得已的事情，只有那些能够在危急关头随机应变的企业才能成为百年老店。你认为这种观点对吗？