房地产项目公司考核的实例研究
???长期以来房地产项目公司考核与奖金发放都是公认的难题，究竟是什么原因导致房地产项目公司考核难以得到有效的实施？本文将从项目公司的考核难点入手，通过某项目公司的方案实例，探讨可行的解决思路。需要指出的是房地产项目公司情况千差万别，通用的办法很难解决个性的问题，本文是研究院顾问针对管理规范建设过程中的某项目公司的考核以及项目奖金发放的设计研究，试图通过该公司考核的一个片段截取，从某个点探讨项目公司考核的思路。实例方案仅是该公司考核制度的一部分，并不涉及完整的绩效管理体系。
???一、项目公司考核难点
???项目公司考核最突出的难点在于计划与变化的矛盾、项目奖金发放的困难。前者是由于房地产开发的行业特点、市场规范状况所导致，后者则是缺乏衡量标准等因素所造成。计划与变化的矛盾无法从根本上消除，只能通过规范管理、制度设计来约束调整，项目奖金的发放标准的确定相对弹性，但也会遵循适度、公平的基本原则。
???1、计划与变化的矛盾
???房地产项目充满了计划和变化的矛盾性，在整个房地产运作流程中从前期、建设、销售到后续工作都存在极大的相关性。例如项目前期阶段，此阶段非常重要，一般房地产项目公司在这个阶段的工作都会投入大量人力、物力。前期工作计划与变化矛盾的发生虽然频率低，但强度很大，计划及工作的调整将影响到整体开发流程，牵一发动全身。在这个阶段的考核难点首先在于确定相关环节的贡献程度困难，项目立项是否正确、设计成本控制是否合理等很难有统一的标准进行衡量；其次是责任重大，如果前期工作发生变化和调整，损失往往是巨大的。换句话说，项目前期阶段对时间的计划要求不高，更注重质量和稳定，房地产项目公司都希望前期阶段的工作越少发生变化越好。
???另外一个典型的例子就是建设阶段的工程变更，建设阶段中计划与变化的矛盾往往呈现出频率高强度低的特点。工程变更等环节往往会导致绩效指标不断调整。不但加大了管理人员的工作量，也严重损害了考核体系的一致性、权威性。
???以上只是从前期以及工程变更两个例子简单讨论了房地产开发过程中计划与变化的矛盾对考核的影响，实际上计划的调整、指标的调整几乎在每个环节都会发生，给考核造成的干扰也非常明显，试想同等的考核工作量一旦变成三倍、四倍，参与考核的人员很容易产生厌烦、疲倦的心态，抵制考核的现象也会频繁发生，非常不利于考核体系的正常运行。
???2、项目奖金发放困难
???项目考核最终体现于项目奖金，项目奖金发多少、怎么发、依据如何确定？这些问题长期困扰着人力资源管理人员。房地产项目具有周期长、贡献率难以确定、过程问题滞后显现的特点，即时激励、监督和最终结果确认存在一定的矛盾。
执行情况进行检查。季度考核为月度工作计划监督考核，考核结果占最终考核结果部分权重（一般低于10％），起到过程监督的作用。
???（二）?项目公司项目终期业绩考核是对项目公司总体经营业绩的评估，在项目整体竣工交房并完成项目结算的20个工作日内完成。
???4、项目奖金的发放
???项目奖金的发放针对项目公司中非销售类员工（通常销售类员工的薪酬自成体系），如果出现部分参与的员工按照实际工作时间折算奖金，已离职员工不发放任何项目奖金。为了控制风险，可以考虑设定绩效保证金－－为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一定部分终期业绩奖金作为绩效保证金。其中，项目公司高层管理人员（项目总经理、副总经理、总经理助理）及核心技术及管理人员（项目管理部经理、规划设计部经理、成本部经理、物控部经理或上述部门代行部门经理职责的副经理）的绩效保证金提取比例略高(不高于50％)，在奖金发放后的一段期限后（一般为两年以内），根据已入住项目客户满意度调查结果分次发放（满意度调查在竣工验收后分次进行）。其他人员由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比例较低，在奖金发放的一段期限内后（一般为一年以内），根据已入住项目客户满意度调查结果全部发放。
???三、案例总结
???以上案例项目公司考核方案的核心在于日常考核与项目考核相结合，共同作用于项目奖金。加强日常监督，避免了不断调整计划性业绩指标，更关注关键指标和最终结果。优点在于方便操作和实施，明确了项目奖金额度和发放条件，缺点在于月度计划承担了过程监督的主要责任，如果项目公司基础管理和月度计划监控较好，效果会比较明显，否则可能会存在日常问题搁置的风险。本文中案例的项目奖金总额基本上采用基准固定、上下浮动的方案，能够保证一定激励作用同时兼顾到成本控制。
???对前文中提到的两个难点，计划与变化的矛盾、项目奖金发放难公司都采取了一些可行的措施。
???房地产项目公司完善的考核体系建设一般会经历三个阶段，第一阶段管理基础薄弱，考核只关注重要结果，监控性差。国内大多数中小房地产企业都