关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明
华美集团公司自2025年以“五纵四横”的集团化模式运作以来 ，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了假设干问题，从总结
分析问题来看，有以下几个方面：
一是华美集团从单一产业、单一产品 向多元化、多产业、多产品、规模化进展的过程中，大家思想预备缺乏，生疏不全都，行动不协调，执行力度严峻滞后；
二是班子成员学问构造不合理、学问面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，治理理念根本停留在原单一产业的概念上，治理不到位；
三是班子成员缺少随时提升自身的学习力量和转变思维的力量，消灭了职不对位，决策和操作上精力安排不适当等诸多问题，制约了自身
工作的主动性和创性，影响了操作层的乐观性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个构造”调整战略没有一个全面的生疏和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严峻违反了团队概念的根本准则，无视了现代企业领导者的根本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭力量和资源的组织力量。 ，
五是班子成员无视了结合企业的实践体会，在总结华美公司 缓慢的进展史中，吸取教训，总结阅历，以提升自己带着企业适应市场进展，
在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司进展这个大事业上消灭领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的进展速度和进展质量；
六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，进展抓速度”的根本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是打算的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有
建立。企业利益是宽阔员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素养凹凸，来源于班子成员个体的素养，它不但打算了班子决策水平，更重要的是它打算了企业的命运。华美公司的进展快与慢，取决于“四个构造”调整的快与慢。公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个构造调整”中的一局部，进展需要调整，调整必定贯穿在进展之中，集团化运作是今日华美公司的必由之路，这个共识必需要建立，进展是华美公司当前的最大政治，要保障这个前提，必需在实践中探讨和建立一套科学的、
严密的组织保障体系和制度体系，因此为顺当实现05年经济工作会暨职工代表大会确定的目标，现将集团公司领导分工负责的根本要求及公司集团化运作的组织架构设置根本思路等方案提交办公会争论。
一、集团领导分工负责方案及要求
(一)领导分工。(见附件)(二)领导分工根本思路
此次领导分工以突出领导业绩，减少治理幅度，明确治理层次，追求工作质量、留意企业效益，充分表达谁分管谁负责，建立分管领导负责制；谁分管谁决策，建立分管领导考核制；谁分管谁协调，建立资源保障制；谁分管谁落实，建立任务执行追究制 。
二、集团公司组织架构设置的根本思路
此次组织架构的设置是在“五纵四横”根底上进展的 组织优化，随着集团公司产业化进程的不断深入，对治理幅度大的生产性单位，治理
根底尚未完善的单位，实行班子成员兼职挂帅的责任治理模式。
此次调整将集团财务部调整为财务治理中心，是为了加快集团化运作质量的提高，保障经济运行实现指标化，数据化、资本化、效益化，
突出投入产出的根本经济理念，切实表达以资本效益为核心的财务治理。因此，将集团财务部调整为集团财务治理中心，并下设两个专业部
门：财务治理部和资金治理部。 财务治理部，其主要职能是运行统计、分析、核算、考核依据的供给、核送对外报表 。资金治理部，主要职能是资金打算、资金筹措，资金使用质量的分析，资金风险的掌握、资金
支付的监管、资金的保障。
财务治理中心的建立是企业进展本身的需要，是现代化企业制度完善的根本要求，是企业保障运行的重要组织局部，它自身的建制是否完善安康，标志着企业内部机制的完善与否，因此，对组建的财务治理中心，必需要在短时间内夯实根底，转变职能，创思路，适应集团进展的需求，尽JI央培育一支有效劳意识，懂经济运行，擅长治理、勇于制约、会算账、敢当家的财务专业队伍。转变过去死守账本，算死账的
做法，要从事后算账转为事前介入，将解决问题的力量转化为预防问题的力量，将供给资金担忧的心态转变为效劳把关放心的心态。应当成认，公司的进展局面，很大程度上是靠财务治理上水平，是靠资金的运作来
保速度，是靠完善财务制度抗风险。最终企业治理的好坏，进展得是否安康，是表达在财务数据上，这也是以财务治理为中心的意义所在。
鉴于财务治理工作的中心地位以及组建财务治理中心的力，必需系
统地考虑财务治理规划和其自身的建制问题， 当前赐予的职能和要求有以下几点：一是加快优化财务专业