组长：李达;鼓励的含义;;鼓励理论;;期望理论;效价和期望值的不同结合会产生不同的鼓励力量:
E高*V高=M高
E中*V中=M中
E高*V低=M低
E低*V高=M低
E低*V低=M低;公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯?亚当斯(J.StancyAdams)在1963年首先提出的，亦称社会比较理论。
根本观点:
人是通过寻求人与人之间的社会公平〔即所得到的报酬与绩效相称合理〕而被鼓励的。
职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。
一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。
人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。;公平理论;横向结果分三种情况：
(1)如果QP/IP=QX/IX当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；
(2)如果QP/IP＜QX/IX;这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便到达心理上的平衡；
(3)如果QP/IP＞QX/IX;说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。;纵向结果分三种情况：
(1)如果QPP/IPP=QPL/IPL，当事人就会认为根本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
(2)如果QPP/IPP＜QPL/IPL,当事人会感到不公平，其工作积极性会下降〔减少投入〕，除非给他增加报酬；
(3)如果QPP/IPP＞QPL/IPL，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少;强化理论;二十一世纪是人才的时代。
抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定开展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的鼓励机制的建立和运作。成功的鼓励机制能鼓励员工努力工作，充分
发挥自身的潜能；失败的鼓励机制将会使员工丧失工作积
极性，甚至造成人才流失。;案例概况;;;问题;我们认为秦兵跳槽的最主要原因就是他的工作业绩和他所获得的报酬不能成正比，他认为作为一名公司的销售冠军，每月所拿到的工资与其他的员工一样多，这就给他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意见，想让公司实行佣金制，却遭到了拒绝，这对他来说未尝不是一种打击，他认为公司的鼓励、奖励制度不合理，自我价值得不到表达，打击了自己的工作积极性，公司的企业文化不能使小白融入并接触，所以秦兵的离开概括起来一共有两点：
〔1〕开展空间受到了限制。
〔2〕待遇不够合理。公司的绩效考核制度不合理，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，以至于秦兵的离开也是必然的。;我们认为该公司应该让他留下。
因为他在销售领域中是一个优秀的人才，公司应该想方设法留住他，这样能给公司创造更多的利润。
我们都知道新时代的竞争同时也是人才的竞争，作为一个公司企业要想开展壮大应该及时的发现并利用人才。
秦兵熟悉业务、精通日语并与公司客户关系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公司的一笔财富，所以公司不应该让他离开，他的离开也许会起到连锁的效应，还会使其他的员工纷纷离开。;公司要想留住秦兵首先必须对他所取得的业绩给予肯定，表彰销售成绩好的员工，并适当按照销售量进行奖励、要建立公司的福利制度、给每个员工以充分的开展空间，在公司的内部实行公平的鼓励措施，以提高每一个员工的工作积极性，改革公司的薪酬制度，强调员工的个人绩效并对员工绩效进行合理的管理，还要确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业开展规划，因为开展和成长时机对高绩效人才日趋重要。所以、如果每一个领导者能够有效地识别、保持和鼓励高绩效的员工，他们
为公司带来的成长将是惊人的。;我们认为该公司没有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大锅饭〞似的，实行固定工资制，干好干坏一个样、干与不干一个样，没有一个公平的薪酬制度，这样不紧不能调发开工的积极性