对流程管理体系一点认识
一、什么是流程二、流程组成要素和特点三、流程分类四、什么是流程管理五、流程管理思想标准六、流程优化和流程再造一些观点七、流程管理与ISO9000体系关系八、案例：管控流程设计——“管控和效率怎样兼得”九、案例：流程执行力主要性十、案例：流程、规则和管理职责关系十一、案例：基于精细化管控高效流程设计十二、关于ISO9000国际质量认证标准体系介绍
备注：关于案例，红色部分为个人推荐重点。
一、什么是流程
(哈默)定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值相互关联活动进程。
（ISO9000）定义：流程就是一组将输入转化为输出活动进程。
解读：首先，流程是一组活动，而非一个单独活动；其次，流程是一组能够创造价值活动。
其余观点：流程本质是追求目标而不是例行职责，追求目标会有取舍、侧重和策略。
二、流程组成要素和特点
流程六要素：
输入资源，活动，活动相互作用（结构），输出结果，用户，价
值。
流程特点：
目标性——有明确输出（目标或任务）；
相关性——流程活动是相互关联；
动态性——流程中活动具备时序关系；
层次性——活动中又有子流程；
机构性——有串联，并联，反馈等结构。
三、流程分类
按照业务性质能够分为关键作业流程和支持作业流程。
关键作业流程
各项作业活动:包含识别用户需求、满足这些需求、接收订单、评定信用、采购产品、储存产品、发运、结帐、退换货等等。
管理活动:包含计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
信息系统:经过提供必要信息技术以确保作业活动和管理活动完成。
支持作业流程
包含设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和确保关键流程。
四、什么是流程管理
流程管理是一个以规范化结构端到端卓越业务流程为中心，以连续提升组织业务绩效为目标系统化方法。
是从流程角度出发，关注流程是否增值一套管理体系。
是闭环过程：认识流程-建立流程-运作流程-优化流程-再认识流程。
怎么了解“增值”？
用户愿意付费就是增值（哈默）！怎么知道哪些步骤是“增值”？
以用户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。
五、流程管理思想标准
组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中跨越职能部门有不一样专业人员完成工作步骤集成起来合并成单一任务，由单人完成；
让那些需要得到流程产出人自己执行流程；
将信息处理工作纳入产生信息实际工作步骤中；
利用信息系统，将各地分散资源视为一体，统一管理；
把决议点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；
流程多样化，对不一样需求用户，提供差异化流程；
单点接触用户；
信息单点录入，防止重复录入。
流程管理其余观点
战略导向、问题导入方式来规划和设计，一手抓短期见效流程项目，一手抓体系建设；
流程管理与制度结合；
专业流程管理团体和流程管理文化提倡。
六、流程优化和流程再造一些观点
要全方面系统地审阅企业各种工作流程、管理流程和流程内各种活动，看看它们对创造价值贡献，假如某一流程或流程中活动对企业输出(产品或劳务)是不增值，就必须删掉；
流程再造着眼点主要有两个：一是降低运行成本，二是建立起面向市场快速反应机制；
流程再造更主要目标之一是把流程上便利留给客户，而不只是成本。
七、流程管理与ISO9000体系关系
ISO9000强调是质量标准化，而流程管理是强调流程建立和优化；
在优化流程上建立规范，规范不是一成不变，管理规范平稳运行一段时间后，当环境改变时需要对流程进行系统改进，然后再建立新规范。
八、案例：管控流程设计——“管控和效率怎样兼得”
伴随企业规模增加，企业会晤临怎样有效掌控企业迷惑，首先需时时警觉躲避企业管理失控风险；而另首先，内部员工越来越多埋怨，如企业官僚主义太盛，什么事情都要层层上报审批，造成业务执行效率低下等。
纠其原因，伴随企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、
管理层级都不停增加，所以对管控授权，以及信息及时上传下达要求提升。在一个经典集团型企业中，有效管控和上下沟通是流程优化要处理关键问题。
在一个流程优化时，我们会晤临着企业上下管理层不一样要求，总部领导及职能部门提出要规范管理和躲避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提升对市场快速响应能力，那么在详细流程设计优化中，怎样既简化流程，同时又满足对风险管理要求，这似乎是两个截然不一样流程优化目标，怎样找到两全其美方法，经过对问题分解细化和流程优化方法工具应用，我们发觉，其实“鱼和熊掌能够兼得”。攻略一：分析是决议点还是沟通点
很多管控问题提出是因为不放心、不了解