人力资源管理的创新观念;1/18;海尔在国际市场知名度大幅提高;张瑞敏获“2006年中国经济年度风云人物”称号?;
海尔成功的四大秘诀
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二、海尔人力资源管理转变的四个时期
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海尔人力资源管理的转折期
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海尔人力资源管理的成长期
;源头(员工);如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济：大河有水小河满
市场经济：源头喷涌大河满;海尔人力资源管理的创新观念;
赛马不相马
;◆先造人才，再造名牌；
◆海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
◆部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任；
◆人是开发和使用出来的，而不是管出来的；
◆拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源
◆高质量的产品是高素质的人干出来的；
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四、海尔人力资源管理体系的基本架构
;企业管理发展的三个阶段;;组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高；
为某一个职位录用了一个不适合的人；
人员不稳定，流动率高；
员工感到薪酬的不公平，相互攀比；
由于缺乏培训而导致效率低下；
业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象；
劳资纠纷和劳资矛盾突出；
激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。
;某公司后勤人员岗位工资标准（部分）;某公司人员绩效考评标准（部分）;;
海尔的职务分析与设计
;;工作分析的结果;职务说明书范例;;;
员工培训与开发
;海尔培训原则与要求;
海尔培训方式的多样性和适宜性
;解决问题的三步曲;解决问题的三步曲;
海尔培训方式的多样性和适宜性
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海尔培训方式的多样性和适宜性
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不断创新的培训内容;
态度培训
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技能培训
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知识培训
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海尔培训的实施
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海尔培训效果的评价
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海尔培训的特点
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人员招聘与选拔
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海尔的特色招聘方式
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招聘人员的考核与录用
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薪酬福利与激励
;工作评估的方法;要素计点法;要素计点法实施步骤;点数与职位级别对照表示例;岗位工资等级表(示例);工作评估实例;
海尔的主要分配模式介绍（一）
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海尔的主要分配模式介绍（二）
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海尔的主要分配模式介绍（三）
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海尔的主要分配模式介绍（四）
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海尔的主要分配模式介绍（六）
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灵活多样的复式薪酬体系
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灵活多样的复式薪酬体系
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丰富多彩的精神激励体系
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三工待遇
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三工转换
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三工转换
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三工转换
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三工转换
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内部职称评聘
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合理化建议奖
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招标攻关
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荣誉奖励
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海尔奖类别及评比标准;
绩效考核;月度表扬批评;月度表扬批评考核导向;月度表扬批评考核导向;月度表扬批评考核导向;黄牌警告;绩效考核的维度（考什么）;绩效考核的维度（考什么）;
职业生涯设计
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职务升迁
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临时工发展之路
;受控竞争轮岗
授权与监督相结合;升迁靠竞争;届满应轮换;未位要淘汰;
;没有执行力就没有竞争力;中国企业的N个为什么？;海尔高层的黄金搭档;海尔的执行理念;
海尔战略发展的三个阶段
海尔管理发展的三个阶段
OEC管理的思想基础
OEC管理的地位和作用
OEC管理的定义
OEC管理的含义
OEC管理的八大目的
OEC管理的一个重要核心
OEC管理的二个基本方法
OEC管理的三个构成体系
OEC管理的三个基本原则
OEC管理的九个控制要素
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海尔管理发展的三个阶段
TQM名牌战略阶段
OEC多元化战略阶段
SST国际化战略阶段;问题讨论;斜坡球体论的深层含义;海尔市场链流程图;OEC管理的定义;OEC管理的含义;擦好属于你自己的那块玻璃;OEC管理的八大目的;OEC管理的八大目的;OEC管理的一个重要核心;OEC管理的三个构成体系;OEC管理三个体系的关系;OEC管理的三个基本原则;OEC管理的目标体系;目标的制定;海尔事业部目标的内容范围;公司年度方针目标一览表;年度方针目标展开及实施对策表;目标的分解内容;部门月份工作计划表;目标建立与分解的特征;SMART原则;SMART原则的具体运用;设置可评估的目标;日清的原则;日清的两种形式