第10章供应链风险管理;第一节供应链风险管理概述;10.1.2风险管理;10.1.3供应链风险和供应链风险管理的涵义;10.1.4供应链风险的客观性和特性;供应链风险的特性;10.2.1供应链风险的类型
;参考Jüttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归纳出以下几类风险：
内部供应链风险
组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险
相关网络风险
伙伴关系风险、信息风险
外部供应链风险
政治风险、自然风险、市场风险、法律和合规风险、技术和信息安全风险、社会和道德风险;按风险的性质分类;10.2.2供应链风险的识别;供应链风险识别的程序（Walter，2007）：
定义整体供应链的流程；
将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动；
系统的审视每一项运作活动的细节；
识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点；
描述出最具影响的风险。
;分析过往事件
根本原因分析法——五个“为什么”（Whys）
—根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施
因果图（Cause-and-effectdiagram）
—通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因
帕累托分析法（Paretoanalyses）
—帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的
风险项目检查列表（Checklists）
—风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案
—风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重视;集思广益
访谈（Interviews）
—最为直接的方法就是与相关知识背景、经验丰富的人员进行访谈
—缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、总体而言，缺乏预测力
专家会议（Groupmeetings）
—如果个人的观点不具有可信度，那么取而代之的是，组织专家小组，让他们研究讨论企业的各项运作活动，并最终形成一份重要风险的列表
—这种专家小组的形式多种多样，可以是严谨正式的，也可以是非正式和非结构化的
德尔菲法（Delphimethod）
—向所有专家??出问卷，收集他们对于供应链风险的看法
—将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断;分析运作活动
流程分析图法（Processcharts）
—流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险
流程控制图法（Processcontrol）
—来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险，就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域
—流程控制图
;供应链识别应注意的问题
风险意识
—风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性
—在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配合风险管理主体定期进行风险识别的工作
系统性
—供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面，而要研究识别整个供应链系统的全部风险
—供应链风险识别包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及用户的用户他们所有的风险
—供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险;第一种：纯定性的分析方法
风险的性质——定性的描述风险；
后果——定性的描述潜在的损失和获利；
可能性——主观确定风险是否会现实发生；
范围——风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本、服务等；
责任——风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责任方；
利益相关者——受风险影响的人员以及他们的预期；
目标——通过风险管理希望达到的目标；
相关——与其他风险的关联性；
运作活动的改变——缓和风险带来的影响；
企业现有风险管理的方法以及成功的程度；
提高风险管理的建议和新政策。;第二种：定量分析
定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果
事件期望值=概率（probability）*结果（consequence）
—期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图
—除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性
;第三节供应链风险管理的措施;10.3.2建立供应链风险管理机制的策略;建立正式的风险管理组织机构
在企业供应链管理的组织架构中，