领导力开发
第七章领导者感召力开发第一节领导者感召力概述第二节领导者感召力的形成条件第三节领导者感召力开发的途径目录
1、理解感召和领导者感召力的内涵。2、理解领导者感召力的价值。3、了解领导者感召力与相关领导力的联系。4、了解领导者感召力的形成条件。5、掌握领导者感召力的开发途径。第七章领导者感召力开发学习目标
第七章领导者感召力开发从“好戏”中散发的领导者感召力凯申计算机公司是一家高科技公司，近年来公司以超常规的速度迅速发展。但是，伴随着发展，公司也面临着激烈的市场竞争。在凯申公司刚开张时，公司属于一种自由型管理模式，高层管理人员均穿着T恤衫和牛仔裤来上班，没有等级之分，在公司，谁也分不清谁是领导谁是普通员工。然而，最近由于公司财务上出现了困境，公司格局也发生了一些大的改变。虽然一直倡导自由派风格的董事长还留任，但公司来了一位新聘任的总经理，名叫李伟良。李伟良原来就职于一家老牌公司，据说那家公司办事古板。可能受此影响，李伟良的工作作风也十分传统，照章办事，这与一直来以“自由”著称的凯申公司风格截然不同。李伟良来到凯申公司，员工也议论纷纷，特别是那些高层管理人员，他们都认为将有一场“好戏”：看看这个传统刻板的家伙究竟有什么能耐，究竟能待多久？第一场“好戏”就发生在李伟良首次召开管理层管理会议那天。按照会议通知要求，会议时间为上午8点半开始，会议开始前，员工习惯性地稀稀拉拉地来了，但是有一个人到9点钟才急急忙忙、跌跌撞撞地冲进了会场。西装革履、一本正经的李伟良用眼睛瞪着迟到的那个人，慢慢地并严肃地对大家说：“我再重申一次，本公司今后所有的日常公事包括会议都将准时开始，如果你们谁做不到或不喜欢这样做，可以在今天下午5点之前向我递交你们的辞职报告。如果你和我们一起干，就要忘掉过去的那一套，一切按照规则要求执行。”当天下午5点，十名高层管理人员有两名辞职了。在此后的一个月里，公司还陆续上演了一出出“好戏”。李伟良亲自制定并颁布“几项新规定”，这使公司原来的工作程序有了较大的改变。对公司副总经理张忠，李伟良就三番五次地告诫他，在今后一切重大事务向下传达之前，都必须经过他的审批同意，同时他也批评了研究、设计、生产和销售等部门缺乏合作，没能形成统一的战略，希望能认真加以整改。案例导入
第七章领导者感召力开发李伟良还对高层管理人员的福利“开刀”，他命令对公司的福利待遇制度进行全面复审并进行修改，然后他竟然宣布将全体高层管理人员的工资削减15%，此举引起公司的一些高层管理人员不满而提出了辞职。但也有人对此有不同看法，研究部主任公开对他的同事说：“我虽不喜欢这里的一切，也不是很认可目前的这种做法，但我不想马上走，因为我还是想从事开发计算机这项工作。”生产部经理也不满总经理的这种做法，不过他对未来有点乐观，他说：“我也不是很喜欢总经理，但他给我们设立的目标我们能够达到。也许当我们圆满完成任务时，李总会嘉奖我们这些干得棒的人。”当然，也有态度截然不同的人，采购部经理对李总的行为牢骚满腹：“李伟良以年终奖引诱我，要求我把今年的原料成本削减15%，但是要完成这个目标几乎是不可能的，这活没法干了，我得另谋出路了。”李伟良对销售部的态度令人费解。蒋华是负责销售的副经理。在此之前，蒋华喜欢每天到总经理办公室，指责和抱怨其他部门，员工都有点怕他。对于蒋华，李伟良的态度和办法是，他来到总经理办公室时，李总让他在门外静等，让他冷静思考一下，同时对于他的抱怨也不理会，只是直接谈公司销售业务上的问题。后来蒋华不再往总经理办公室跑了，而是花更多时间往基层跑了。一年后，在李伟良的领导下，凯申公司居然恢复了元气。公司管理人员都暗地里夸赞李伟良对计算机领域熟悉，在各项业务的决策上也无懈可击。后来，李伟良也没有那么“独断专行”了，竟渐渐地在某些方面放松了控制，如开始放手让设计和研究部门自主工作了。但是，对于生产和采购部门的事情，他依然管得很严。凯申公司这样评价李伟良：他不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领导我们走上了轨道，使公司取得了更大的发展。案例导入
领导者感召力概述0１
第七章领导者感召力开发——领导者感召力概述“领导力是让下属做你期望实现、他又高兴并愿意去做的事情的一项艺术，而这项艺术的完成过程，就是领导力传导的过程。”这句话出自一位传奇“人物”，他就是集五星上将、总统、大学校长经历于一身的美国第34位总统德怀特·戴维·艾森豪威尔。这位领袖级的特殊人物，用他一生的传奇经历对领导力进行了独特的解读，简单却又意味深长。领导力不等同于简单的权力，它在很多方面都体现为无形的艺术，而这种最为本真的艺术，与优秀领导者必不可少的一项能力最为接近，我们可将之概括为领导者的感召力。领导力绝对不是一个头衔的附属品。综观各领域杰出的