案例分析：
法国总部来了个中国人
小组简介案例简介存在问题解决方案结束语
案例简介
案例简介然而，杨建国的关注点在于亚洲甚至只在中国，对阿兰、伊夫等提出的针对西方主要市场的建议不以为然，并且没有与组织内部成员进行很好的交流。这些使他在公司的立场变得十分为难，不被同事们接受，不被CEO信任，点子难以推广，决策被边缘化。杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人的这一角色转换吗？
存在问题文化冲突杨与同事、下属沟通不力CEO阿兰与杨沟通缺乏组织沟通障碍没有意识到中国区经理与全球产品开发副总裁的角色转变没有兼顾成熟市场与新兴市场全局观念缺失组织文化差异中西方文化差异
解决方案 对于杨建国本人而言，他必须转变思想观念，努力融入法国文化，求同存异，共谋开展。为到达这一目标，他可以选择以下几种方法：参与组织培训组织小型创意沙龙，与同事交流意见
，对于德龙公司而言，必须确立明确的企业开展方向，建立科学合理的人员选任机制，提供综合全面的职业培训，帮助员工更好地明确自己的职能职责，并且必须完善沟通机制，加强员工间信息互动，形成良性的交流环境，促进创新。明确企业未来的开展方向，明确职能职责完善沟通机制科学选人，专业培训
结束语 所谓〞一个巴掌拍不响〞，杨建国未能顺利地实现从中国区经理到全球产品开发副总裁角色的转变，不仅是其个人的原因，也与德龙企业息息相关。
杨建国本身没有形成全局观，未能及时跳出中国区经理的经验，对全球市场进行新的观察和审视，并且拒绝融入法国文化，拒绝与西方思想交流，对西方市场不以为意。最终导致了他的“边缘化〞，成为“隐形人〞。而德龙公司，也固守着自己的法国身份骄傲，固守传统，探索和创新精神不够，表现在对新兴市场的开发上并不十分上心。同时，德龙在选人时没有建立科学的标准，也未对员工进行全面专业的培训，没有建立好良好的沟通机制。德龙CEO在用人过程中，也未能做到对下属的完全信任，导致组织关系为难。
杨建国假设想完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色的转变，无论是他本身还是德龙都需要做出积极的改变。