金融
务中心来集中处理。对于分公司，作为财务共享服务中心中心业务顺利推进。
的派出机构，其应负责好所属业务部门的相关财务工作，如（四）建立财务共享服务中心信息系统
对营业部日常支出是否规范进行审查，是否科学制订纳税共享平台建设是财务共享服务中心构建过程中的关
筹划方案以及纳税申报、负责账务管理等。键一步。当前，证券公司总部的企业资源计划（Enterprise
第三，组建财务共享服务中心职能体系。证券公司建ResourcePlanning，简称ERP）系统虽然已经和分支机构的
立财务共享服务中心，应科学合理分工，根据实际业务需要交易系统、结算系统、办公系统完成了对接，但还存在营业
来统筹安排部门以及岗位，确保分工明确细化。考虑到证部系统对接不到位的问题，财务系统差异大，数据口径不一
券公司工作性质和重点内容，可以将财务共享服务中心划致，这使得证券公司很难发挥协同效应，因此为统一财务信
分为核算部门、报送部门、资金结算管理部门、费用报销管息和交易信息，为财务共享奠定基础，应搭建财务共享平台。
理部门、资产管理部门、信息处理部门、系统运营维护部门财务共享平台应以ERP系统为核心，同时引入具有辅助性
等，针对不同部门的工作量和分工情况，合理配置岗位人员。功能的配套系统，包括资金、报销、影像、银企互联等系统，
（三）组建财务共享服务中心财务团队依托于ERP的数据库优势，为其他系统提供整合性平台，
财务团队建设是证券公司构建财务共享服务中心的重主要开展核算类工作，如总账管理、资产管理、编制报表、
要环节，财务团队的业务处理水平和管理能力直接影响财应收账款/应付账款管理等。共享平台的资金系统主要是
务管理效率和质量。财务共享服务中心的财务人员主要由和各地区的营业部进行对接，实现证券业务交易过程中的
两部分组成，一部分为负责基础核算业务的财务人员，另一集中结算，同时对证券集团公司的资金进行统筹管理，如负
部分为财务管理型人员。对于财务共享服务中心的核算型责营业部资金申请的审核批复、划拨确认等工作，通过统一
财务人员，鉴于在中心集成化管理后，业务处理的标准和流集中管理各证券营业部的自有资金，以提升资金使用效率。
程明确，管理程序化，因此技术含量相对较低，同时对于财对于财务共享平台的影像系统，在建立成功后，要取代实体
务人员的专业要求也不是特别高，针对这部分财务岗位人票据的流转，在证券分支机构发生业务后，直接进行影像扫
员的配置，证券公司可以考虑分子公司相关职能部门撤销描，即可将数据传至财务共享平台，如此可大大提升业务处
后面临岗位职能转型的财务人员，对其优先转移安置，并做理的时效性。
好相关培训工作，使其快速适应财务共享服务中心的工作
环境和业务处理模式，避免岗位调整造成人员流失。对于四、结语
管理型人员，在财务共享服务中心搭建后，要考虑管理型人新时期，证券业发展进入一个瓶颈期，随着市场竞争不
员的配置，对于中心的管理岗位，要求该岗位的人员不仅要断加剧，证券公司需要以新型的财务共享模式为引领，以管
具备运营管理经验及较强的管理能力，还要明确公司的发理促效益，挖掘管理的深层次价值。财务共享模式的应用
展战略和目标，以便能够更快融入财务共享服务中心工作，不仅能有效降低成本费用，还可以提升财务管理效率和质
因此这部分人员应在内部竞聘，以确保能够尽快上岗，保障量，有助于促进公司实现提质增效的目标。
商业银行在养老金融领域发展的探索
?乔雪
（新疆财经大学，新疆?乌鲁木齐8