集团战略绩效管理体系单击此处添加副标题汇报人姓名汇报日期
录CONTENTS引言集团战略绩效管理概论集团战略绩效管理的运行战略绩效实施保障体系
平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论,而且它有自己的管理思想业绩衡量系统绩效管理系统核心能力199219931996200020022006通过建立战略执行的体系,提升公司企业的核心竞争 力财务人力资源市场营销技术战略规划战略管理办公室 业务A单位 业务B单位 业务C单位 业务D单位
1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程 战略 成果财务“为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务?” 目标收益成长股东价值 目标 形象 服务 价格/成本 财务角度衡量指标目标值 客户角度 衡量指标目标值内部流程“为使我们的客户和股东满意,我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学习和创新?” 目标周转时间质量生产率 目标 市场创新 持续学习 知识财产 内部角度衡量指标目标值 学习和成长角度 衡量指标目标值行动方案 Initiatives驱动
2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素结果驱动财务非财务长期短期内部外部
3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性,但因为缺乏共识和执行措施而失败 目标衡量指标/目标值客户差异化定位指标销售预测准确率18差距 10创新流程 目标 +-10% 实际战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识,落实到行动方案和责任人,用指标来衡量目标t
236IT74、实现组织协同 公司支持单元 财务董事会公司战略图 1公司战略更新公司战略图 HR职能战略更新IT公司规划 流程董事会战略 图职能战略图公司战略图4业务单元 战略图公司职能战略 图8业务单位职能 战略图财务 客户供应商/联盟业务单元战略更新业务单元战略 图 5 HR支持单位战略 更新整体业务规划流程支持单位的 服务支持单位X=协同检测点
5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起,共同创造价值 通过两种截然不同的方式创造企业价值 公司总部源自客户的价值源自企业的价值?SBU是根据企业战略设定的单元总部职能部门?企业由一系列SBU组成?SBU是与客户直接发生联系的界面?SBU拥有独特的产品、流程和能力业务单元?企业总部通过协同增加价值 –规模经济 –协调的收益 –共同的客户,服务共享,风险 管理业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位”+“企业价值定位”
6、平衡计分卡成功的关键是运转起来 宁死我也不愿看描述战略 到自己得红色 CEOMKTGCFO沟通战略OPS 领导团队 SMO聚集在一起,分享对 战略的看法 CIO检讨战略RDHRO执行战略
五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践2.把战略转化为可操作的行动 2.1开发战略图 2.2建立平衡计分卡 2.3设立目标值 2.4行动计划的确定 2.5确定负责人SFO 1.通过领导力推进变革 1.1高层领导的决心 1.2清楚描述变革目的 1.3领导团队参与 1.4明晰愿景和战略 1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理3.围绕战略整合组织目标战略中心型组织5.使战略成为持续性流程 3.1确定总部角色 3.2公司与战略业务单位协同 3.3战略业务单位与支持部门协同 3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同最佳实践5.1建立BSC报告体系 5.2组织战略回顾会议 5.3整合战略和计划/预算 5.4与战略链接的HR和IT计划 5.5与战略链接的管理流程5.6与战略链接的知识共享4.使战略成为每个人的工作5.7建立战略管理办公室4.14.24.34.4建立战略意识与个人目标链接与个人激励链接与能力发展链接
目录3412引言集团战略绩效管理概论集团战略绩效管理的运行 战略绩效实施保障体系
战略规划发展绩效管理发展集团战略管理体系的发展历程领导个人思考策略委员会战略管理 办公室1992199319941998200020022007工作合同工作合同考核工具绩效合同 绩效管理(PDCA)平衡计分卡
1233战略管理的关键是打通两个循环1战略规划7战略规划循环 2计划(平衡计分卡)检验战略形