;;执行目标的分类;执行目标的作用;执行目标无法完成的病因;01;某公司电子商务战略目标系统;三环理论;目标预测示意图;在充分评估与沟通的基础上，相关部门将修改的规划执行目标方案提交决策层(董事会)。董事会经过审慎研究后予以审批核准，确定为执行方案。;;平衡积分卡（BSC,BalancedScoreCard);;
;;拳头理论;;根据公司目标及部门目标来设定，以促进整个组织的团队作业。
应把目标分解到个人目标的层面上，如果无法制订个人目标，可以以小组为单位分解目标。
小组目标和个人目标应阐明应该完成些什么工作，应于何时进行，小组和个人有何种权利和义务，等等。;目标分解的七个步骤;;;;确定关键目标领域是设立和分解目标过程中最重要的步骤之一，这个步骤可以帮助部门负责人集中精力于那些对完成工作作出贡献最大的领域。;某保健品的SWOT分析(列表法);;执行计划的分类;;编制执行计划的过程与要求;需要对目标加以明确的时间和数字表述，以提高最终衡量结果的准确程度。;;确定合理的绩效考核目标;为确定绩效完成的程度提供了一个客观标准，是考核者与被考核者可相互了解和接受的基础;明确绩效意义，形成战略地图;;A;岗位名称;指标大类;;优点：可通过把握关键指标观测战略与经营目标的实现程度，明晰具体的业务方向和目标;KPI体系;;指标维度;保险电话营销过程KPI指标分类表;;选择标杆的标准;;选择绩效考核方法的依据有;;绩效考核制度的内容;绩效考核制度建设的关键;05;战略启动动员;各层次员工发挥的作用;;01】愿景提出容易，让各层级管理者与员工准确理解并愿意位置奋斗是很难的。;实践证明;·简而言之，就是人的一种意愿的表达。;;《联想文化手册》（对内）、《联想文化论著》（对外）；
《华为基本法》
顺驰《行动纲领》
新奥《新奥企业纲领》;分目标—-步步为营;;系统训练辅导;为实现战略的有效执行，训练系统建立需着眼于具备卓越执行力的组织核心能力和优秀执行者的能力模型，并根据训练需求分析确定重点进行设计.;中层执行者应达到的水平;心态;;保持过程沟通;（1）我们公司主要通过什么方式进行战略沟通？;战略沟通的三大内容;???略沟通的两大原则;战略沟通的五大途径;战略宣导组织;实战案例
战略宣导工程之一：??集团战略“耕心”工程实施计划;06;;;完善过
程督导;建立执行督导制度;;A、督导责任分派制度;B、目标纪录制度;C、执行状况管控制度;D、执行报告书制度;;督导组织;强化执行督导责任体系;明确执行者及其职责，落实执行者的自我督导;;;;控制方向权
规则制定权
奖励权
违背规则毫不妥协的惩处权;;标准承诺与结果处理;完善执行督导流程;确定督导的需求者和督导目标;确定并选择目标考核信息;苏宁集团在“重计划——重过程——重效果——形成持续的控制能力”的督导理念指导下，建立了集团上下日程化的目标记录制度，完善了督导制度。其目标记录制度具体包括：;目标追踪及定期评估、反馈、辅导;目标的修正;执行督导过程对各级员工的要求;;关键的追踪与检讨步骤;目标追踪与检讨工作的组织;目标追踪与检讨的依据;目标追踪与检讨的实施步骤;目标追踪与检讨的要点;目标追踪与控制的原则;实施科学的修正程序，是目标修正与深入过程顺利实施和确保其科学性的关键要素.;客观评估目标修正的必要性;依据科学的变更程序进行变更;实战案例
苏宁集团的战略执行督导体系;07;;绩效考核的程序;绩效考核的准备工作;确定绩效考核的周期;确定绩效考核的周期;确定考核主体;;确定考核的职能分工;绩效考核实施的关键;;;;业绩指标数据;;环境监测数据;;绩效考核实施;绩效考核实施;绩效考核实施;绩效考核实施;绩效考核实施;;;;;面谈的实施;绩效申诉;绩效反馈面谈要及时;考核结果的应用;绩效改进;绩效改进;影响绩效的因素;绩效奖惩;实战案例
AA电力公司GDAI闭合循环的绩效考核过程;08;;;;通过绩效考核结果进行战略评估;通过绩效考核结果进行战略评估;进行季度战略执行评估;;;掌握评估关键原则;;运用战略沟通会强化战略执行力度;战略沟通会的目标;战略沟通会的关键点;阶段性战略调整;;;确认战略目标是否实现;四个关键出发点;;;确定新的战略起点;?目标，就是航程中的航标，将企业带向期望中的目的地；
?战略计划，就是航程中的指南，保证企业不偏离正确的航线；
?战略宣导，就是船长和水手一齐吹响了起航的号角；
?战略执行，就是通往目的地航线上的艰难征程；
?战略督导与评估，则是征程中的步步自省，时时监控，及时避开潜伏中的冰山和暗礁，总结航程中的经验与智慧；
?高效执行，就是船长和水手共同推动企业之舟驶向目的地