苹果供应链管理
（201３年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会,中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理得教益
近年来,苹果公司得成就举世瞩目。这家创建于19７6年得公司，成功推出iPod、ｉＰhonｅ、ｉPad系列产品，改变了人们得生活方式,重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界5０0强”中得排名不断攀升,２012年已位列第5５位。
苹果成功得秘密究竟就就是什么?一直以来,中国企业都慨叹:那就就是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求得天才。中国之所以没有出现苹果这样得企业,就就是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性:领袖人物就就是无法复制得。
然而,苹果成功实际上应归因于两点:一就就是革命性得创新产品,二就就是卓越得供应链管理。现代企业得竞争其实也就就是供应链之间得竞争。在IＴ产业得微利环境下,苹果能够独占业界７０%得利润,除了创新得产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知得就就是能够通过供应链管理实现优秀得软硬件集成,为消费者提供超乎想象得体验。业界公认，苹果产品中采用得技术并非就就是概念性得技术变成现实，而就就是现实中已经存在得技术得集合。苹果能够将这些优秀得单个技术集成起来,渗透到手机上游所有元器件得开发、生产和制造得过程中,始终领先竞争对手一到两年,大杀器正就就是供应链管理。在Gartnｅr“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中,苹果依旧力压群雄，再次排名第一,以庞大得物流体系建设闻名得亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域得后来者,苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已得全球化供应链。其中,许多前瞻性得战略思维和大胆得做法都值得正学着建设全球化供应链得中国企业借鉴。即便乔布斯学不会,中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理得教益。
供应链得极简主义
苹果产品得设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性就就是供应链设计得一个重要原则。一个复杂得供应链，再细心得管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场得能力,供应链得每个节点都应就就是精简得、具有活力得、能实现业务流程得快速组合。尤其就就是对于苹果这样得产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势得企业,供应链得灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链得极简化，苹果采取了两个措施。
第一,简化公司业务。苹果以前就就是一个自给自足得保守者，自己生产芯片、主板等零部件,自己组装产品,但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构得情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前,苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司得制造资产，将一些简单得非核心业务外包给其她公司。这样,苹果能够将自己最擅长得设计和营销得价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其她公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板,但在19９8年得调查中,苹果发现,一些生产商得主板已经好于苹果生产得主板。因此,苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在,苹果将全部精力都投入整个产品链中得设计和品牌两个关键环节,从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果得竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时,苹果仅台式电脑就有１２种。乔布斯画了一个象限，横轴得一端就就是高端用户,另一端就就是一般消费者;纵轴得一端就就是台式机,另一端就就是笔记本,每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件,从而大大减少了产品生产所需得备用零部件数量和半成品数量,能够将精力集中于定制产品,而不就就是搬运存货。例如,iPod实用了通用ＩＣ,减少了元件准备上得时间和库存。2007年,苹果得存货周转水平达到５０、８，业绩增长38、6%。
简化产品线有三个好处。
首先,至繁归于至简。产品线越简单,制造就越容易,供应链就越简洁,管理就越容易做好。从供应链管理得角度来看,产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节得管理也会随之简化。
其次,苹果产品高度定义,型号非常单一,让苹果在供应链上获得其她厂商难以获得得规模优势，使其成为各个供应商得最高规格客户,议价权远高于其她订货商。得益于庞大得采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大得折扣，从而获得较高得利润率。
最后,客户需求就就是企业价值实现得源泉,就就是供应链一切活动得起点。供应链最难得就就是需求得预测和计划,远远不就就是目前得技术可以解决得。无论采用多么先进得模型和方法,都只能就就是获得接近准确得结果。因此,产品线太长就增加了预测得难