1;国际财务共享效劳管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕士，主要研究方向包括财务共享效劳、财务及企业管理信息系统。具有多年讲师及咨询经验，主持过多项共享效劳和财务信息化咨询工程。
著有?财务共享效劳?一书，并在核心期刊屡次发表该领域相关文章;各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有时机和各位就财务共享效劳相关的主题进行交流和分享。
在2021年我作为Speaker参加了上海的“财务共享效劳之旅〞活动，在这次活动中，我结识了很多关注在该领域的财务朋友。今天，能够再一次有时机和在座的近100位来宾互相学习，相信一定能够有所收获。;首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务共享效劳中心。我们说，无论是自建和外包，本质上我们都要去建立这么一个中心，在这个问题上，说服财务自己以及说服公司经营决策者是十分重要的。;无论是我们在在论证财务共享效劳是否可行，还是在已经决策要建立财务共享效劳中心，清晰的认识到财务共享效劳中心的生命周期都是十分有必要的。
通常情况下，我们可以把财务共享效劳中心的生命周期划分为三个重要的阶段：建设期、稳定期和开展期。
建设期应该说是三个期间中最为艰难的一个阶段，这个阶段实质上是我们不断思考的一个问题。我们需要思考清楚财务共享效劳中心的目标和愿景，建立起清晰的战略定位，能够完成整个财务共享效劳建设方案的设计。在设计方案中，我们需要明确的答复多方面的问题。
国际财务共享效劳管理协会所发布的标准体系框架中，定义了组织模式与领导、流程、信息系统、管理制度、方案调度、人员管理与培训、现场管理、质量控制、客户效劳、绩效衡量与分析、评级标准及程序十一个方面的管理维度，此外再补充对于实施过程所需要考虑的相关问题，才能够完成一份高质量的设计方案。
在完成方案设计后，进入到实施的过程。财务共享效劳工程的实施一般来说又可以细分为三个阶段：;;第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在于将前期试点总结后改进的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。??个过程快慢不一，一些激进的企业会选择一次性转移的策略，俗称为休克性疗法。如果成功，会迅速的取得工程收益，但由于这种方式对于工程团队的管理能力要求很高，一旦控制不力，会出现全盘皆输的后果。另一种稳妥的方式是分步逐个机构的实施，尽管需要的时间周期比较长，但相对来说更为稳妥。
大家所熟悉的强生在苏州建立了国内的财务共享效劳中心。这个中心在建立的过程中采用的是逐个机构转移的方式，完成国内所有机构的转移前后花了四年的时间。
第二个大的期间是稳定期，进入到这个阶段的财务共享效劳中心已经完成了机构的全面推广。应该说这么一个中心已经具备了完整的形体，能够自行成长。在这个阶段，更多的是优化性的工作以及自身团队能力和运营绩效的提升。在这个阶段财务共享效劳中心的效劳支持尤为重要。全面的业务转移刚刚完成，财务共享效劳中心的队伍刚刚组建，流程并没有完全理顺。在支撑大业务量运行的过程中，会出现各种各样没有预期到的问题。这就需要依托强有力的客户效劳组织对整体运营进行支撑。;某制造业上市公司财务共享效劳中心通过内部外包的方式，将其财务共享效劳的热线搭载在客户效劳中心，依托客户效劳部的客户支持能力，以十条并发线路面向国内近四万名员工提供财务支持。
第三个大的期间是开展期。当财务共享效劳中心的运营步入稳定后，很多财务共享效劳中心无论是管理者还是员工都会思考一个问题，我们的工作是否就是这样日复一日了？当没有方法获得答案的时候，往往消极的情绪会在不经意间蔓延。对于更高层面的组织来说，在解决这个问题的方式上会有所不同。
一些组织会采用积极地视角来解决这个问题，一种方式是通过在内部寻求业务拓展的方式寻求开展，将财务共享效劳中心的职能进一步演变为全业务共享效劳中心；另一种方式是依托自身的规模效益，将财务共享效劳中心由本钱中心转变为利润中心，去承接其他公司的业务流程提供外包效劳。
而一些公司恰恰相反，他们在这个阶段开始了是否要将已建立的财务共享效劳中心进行外包的决策论证。一定论证通过，整个组织的职能逐步缩减，并最终全部转移至外包效劳提供商。
好，在我们对财务共享效劳的三个阶段有了初步的认识后，让我们进一步认识外包和自建这两个大的主题。;;;2021年的中国效劳外包企业研究报告显示，中国效劳外包企业的业务分布极不均匀，在效劳业的定制软件开发、应用软件外包等“热门〞行业或功能领域企业集聚、竞争剧烈，而像软件开发、软件测试等行业或功能领域那么尚无企业涉足。
从这份统计数据上我们能够看到国内的财务与会计领域的专项外包企业仅三家，导致企业在选择财务外包供给商过程中空间极小。
事实上，从另外一个角度来看，财务与会计相关流程的外包对企业来说是一个更为谨慎的决策，也表达出该领域的流程并不是想象中的那