将战重新定义目落地驱动与执行略标

是什么让战略无法落地？ 如何让战略目标不止落在纸面，而是转化为行动？ 对于大多数企业而言，战略管理的难点不仅在于明确要做什么，还在于要想方设法确保做到的比应该做的更多 战略目标的制定只解决“是什么”的问题，而战略落地，是组织成员共同参与并做出结果，是支撑企业生存和发展的核心工作 如果组织成员的行动不能呼应战略目标，那企业就会陷入“有战略、不落地”的情况，即使制定的目标再令人热血沸腾，也会浮泛无根 具体怎么去“做”？《将战略落地》从领导者认知转变、构建策略性目标管理框架、战略落地过程管控及领导力技巧提升4个方面给出了系统性解答，让战略方案不再束之高阁，让战略落地有章可循、卓有成效本书简介

02第二篇构建策略性的目标管理体系 04第四篇战略落地中的领导力第一篇战略落地的前提01第三篇战略落地项目化管控实战03目录CONTENT

ONE第一篇战略落地的前提

在战略目标分解时，职能割裂，未顾及横纵向关联，目标下达后变成一个个孤立的子目标绝大多数企业把目标管理当成了控制手段企业决策层为了让团队重视战略，为了能完成分解下去的目标，不断加重考核奖惩的力度让战略无法落地的原因割裂控制被动第1章是什么让战略无法落地

将战略目标以“数字化摊派”方式层层下达，各自领任务，认为只要有足够有力的绩效考核，团队就能重视自己的目标并努力完成只关注数字目标，可能会忽略其他更具战略性意义的目标。数字目标与绩效制度挂钩，并不会对员工产生任何激励作用，员工只会感到日益增长的业绩压力，没有兴趣去思考如何实现新的目标团队成员缺乏对目标构建的参与度，缺乏对实现目标策略的探讨，目标分解就会成为生硬的任务摊派错误一：被数字绑架的思维错误二：人人头上有指标就等于上下一致被数字“绑架”的战略目标

战略落地需要整个组织系统都运转起来，每个职能部门都需要设计自己能主导的行为来支撑整体战略多方主动、相互参与以销售为主导，其他部门配合的战略落地模式已过时，这会导致效率低下、责任不明，无法获得真正的组织整体效能战略系统出现“等待真空”

战略目标谁最清楚战略实现的最终结果是谁的责任战略目标VS交代期望战略落地水平是企业经营管理水平高低的核心衡量指标，提升战略落地水平需要改变目标数字摊派模式；需要团队主动参与和承接战略目标；需要高层领导者参与执行，找到那些能真正帮助战略目标落地的执行事项，并亲自去做好它们问题一问题二问题三不要把战略落地等同于执行力

问题一：分公司管理层对战略目标没有安全感问题二：缺乏实现战略目标所需的配套能力问题三：缺乏激励机制范式是感性、概念、情感和精神框架的整合，囊括我们深层潜意识里的假设和价值观企业领导者是组织中最难转换范式的人，这是一种思维固着，传统领导者在战略目标的传递上总会固执地告诉团队“我要什么”，导致无论他怎么强调战略目标的重要性及多么诱人，团队都未必能产生共识第2章不确定性给战略落地带来新挑战范式转变：目标“凭什么能实现”

不确定性会给组织和个人带来新的思考，激发兴趣，产生创新的结果没有绝对明确而稳定的未来，即使是现在看起来非常健康的业务或非常稳定的团队，也可能在未来受到许多未知变量的影响，不能回避，只能拥抱不确定性如果一切都确定，人的思维就会僵化，失去可能性，失去创新力管理者和团队必须明白的亮点新公司“宽容”带来的麻烦

例，一家软件公司的目标是新业务要实现4000万元应收，老板在年度经营会上强调此为生死战，旧业务应收不断下滑，若新业务不能达到一定比例，公司会在未来三年内垮掉。各业务部门会后提交了具体的战略转型行动计划，目标加起来达到4600多万元团队的思维和行动被“框”起来了，人们总是习惯于被动接受指标，不愿思考，战略落地最大问题是围绕目标行动的人没有运转脑筋，重复过去的路径战略目标设定好了，即使包含了很多过去完全没有接触过的东西，却能很容易地把计划写出来，这种计划称为“万能计划”问题一：继续原来的模式可以实现新目标吗问题二：行动计划中是否考量了不确定性的影响原因被“万能计划”框住的团队

各个基础单位一定要有效益华为公司的三个关键管理要求华为公司始终通过不确定性而获得成长，不断给自己设定更多挑