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第二篇
战略管理
这一部分是本书的精华部分，包括了三个方面的内容：战略内容、战略过程和战略情境。企业是整个社会的组成部分，企业受外界环境的影响巨大，本篇的主要内容在于识别战略情境，辨识战略内容并制定战略过程，使得战略具象化。;
战略管理;;;;
产出;
一个企业要实现持续发展，就要不断
地寻找属于自己的第二曲线、第三曲线
新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个的竞争优势，也就是竞争优势集合
基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年里不断找到新的增长点;;
所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率
在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效
结构效率大于执行效率和竞争效率
管理、战略、价值网乃至更高维度的价值生态，如同一辆动车组的无数发动机，共同推动着企业前进;;;;
陈旧的战略知识充斥在各种层次的课堂上（从本科到
EMBA不一而足），新兴的战略理论学说几乎与之绝缘 不可否认，如今一个不可忽视的隐忧是学术界战略研究 者和现实对话之间的脱节，而脱节现象近几年越发突出 企业界不知道战略理论发展到什么程度，而学术界及咨 询界也未能及时将战略理论最新发展方向及时向企业界
传递
新的战略理论能够在传统战略理论中找到影子，战略理论没有过时;
产业视角缺陷;;;
利
益相;
商业生态系统是美国学者詹姆斯·穆尔于1993年在《哈佛商业
评论》上发表的《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》中首次提出
商业生态系统是商业世界的有机相互作用、相互完善、相互补充的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家及其他有关人员相互配合以生产商品和服务而组成的群体
群体成员之间构成了价值链，不同链之间的相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环;
配???来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望
最终目的是获得某种竞争优势;
企业定位
企业定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本问题，还要决定公司的能力配置问题。但是，最重要的还是决定“赛道”的问题
致胜逻辑
致胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，致胜逻辑则解决了“赢的原因”;;;;
国际情境
当成为国际化企业之后，战略情境第一个需要考虑的是国际情境。一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新
产业情境
产业情境是战略情境需要特别重视的内容，例如数字产业和传统产业对战略规划与战略管理分别提出什么要求
组织情境
组织情境也是战略情境需要特别重视的内容，例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异，进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生;;
从全新的维度看价值创造
企业竞争（或者说价值创造，本质是一样的）实际存在三个维度，即战略空间（这是通常视角）、商业模式空间及共生体空间，并认为这三个空间都可以创造价值
提出了全新的参照系
由于存在三类空间，《超越战略》认为企业思考发展问题可以有两种路径：一是自下而上的焦点思维（即从战略空间出发到商业模式空间和共生体空间）；二是自上而下的顶层思维（即从共生体空间出发到商业模式空间和战略空间）
提出了具体的方法论
与“战略调色板”不同，“三度空间”认为企业面临的不但是未来发展方向的不确定性，而且也面临未来发展路径的不连续性。
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执行;
BLM模型各模块的逻辑关系
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战略意图
在BLM中，“战略意图”的含义扩大化了，包括三个层面：愿景、战略目标和近期目标;;
要素;
关键业务
这是战略的第一次解码，是中长期的战略解码。值得注意的是，战略解码通常需要两次，还有一次是在商业计划（BP）阶段;;
人才
人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能做）、动力（愿不愿做）及有机制（让不让做）来实施关键任务;
氛围与文化
企业战略转型往往伴随着文化转型。企业文化转型甚至比战略转型还要久、还要难
随着规模的扩大、业务的发展，华为的企业文化也一直在变：狼性文化、流程文化、灰度文化，但主流文化是没有改变的;
关键任