组织协同，六步搭建共享中心
让人眼花缭乱的离散型组织
自工业革命以来，分工提效一直是组织设计的关键：从一线作业到职能管理的分工，从上级到下级的分工，从总部到区域的分工……可以说分工的身影无处不在、无时不在。在岗位工作复杂倍增、组织规模愈发庞大、竞争力量此起彼伏、客户需求千变万化的发展背景下，虽然个体效率、局部效率得到了空前的提升，但组织的力量却日渐薄弱，组织力量的离散程度令人咋舌。如何重聚组织合力、创造组织繁荣，成为新时代企业不得不考虑的重要命题。
组织结构是战略执行落地的骨骼，组织内的人、财、物、信息等均是围绕组织结构流动的，而组织的核心就是在分工的基础上，实现有效的整合。在过往的组织设计领域，既有形态上直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、多维立体制等理论模式，也有组织设计实践上的经典方法，如循证、设计、实施、优化等阶段论。从设计原则来看，有效管理幅度、执行和监督分离、责权利对等这些关键原则也为人所熟知。
那么，究竟什么是驱动协同的组织结构设计呢？或许有人会说是分布式、去中心、自组织等新型的组织形态，但是这些组织形态要么是理念抽象而操作模糊，要么是只关注外部的灵活适应但不一定解决内部的协同合作。因此，只有我们先摸清组织设计的底层逻辑是如何链接到协同的，才能做到有的放矢。
集中化作为组织设计的典型力量，虽是一种反时髦理论潮流的主张，但也是组织设计返璞归真的号召和实践。
共享中心的渊源与价值
早在20世纪80年代，福特汽车、通用电气分别成立了早期的财务共享中心，旨在借助信息化、自动化加强公司对财务的管控，提高运营效率，同时降低运营成本。随着杜邦、通用电气的应用延伸和场景探索，IBM、惠普等欧美企业掀起了共享中心建设的热潮。
IBM实现了“大象跳舞”、走出发展困境，人力资源共享中心（SSC）便是其中之一的改革设计。起初，共享服务中心更多是侧重于从成本降低和效率提升角度进行考虑，但在中国本土化实践过程中却进化为共享交付
第一步：判条件
中心（SDC），这也折射出了共享中心在实践过程中已经从事务性、重复性工作和资源整合，升级为面向客户（管理层、员工等内部客户）的价值交付。因此，共享服务中心的设计，日渐成为备受中国本土企业青睐的一种组织形式。那么，究竟是什么魔力让共享中心受到了如此之多的追捧呢？
总结下来，共享中心外在上是一种形式和手段，根源是组织资源整合与分工的集成。在共享中心模式下，流程重新优化、标准化，工作场景和工作岗位走向集成。具体而言，共享中心的建设，具有如下价值。
对客户：改善内部客户体验，减少行政事务的时间损耗；
对企业：管理与服务分离，提升运营效率，减少过多的重复岗位设置；
对员工：增强服务链条协调性，多场景下的业务技能学习和信息流转；
共享中心模式与传统职能分工两种形式，在多维度上具备了鲜明的差异性（详见第33页表1）。
如何实现共享中心的建设呢？经过多年的咨询实践，笔者总结出如下的路径和方法，以实现共享中心的逐步落地和优化（详见第33页图1）。
共享中心作为从财务拓展到人力资源领域的组织设计形态，因为其特别的价值意义可能会受到热捧。但是，管理学中强调组织设计的权变性，即组织结构需要匹配组织设计的要素，而且不同要素之间要能够调和并弱化与减少矛盾的产生。
那么，共享中心建设的首要问题就是要思考情境和场景：是什么驱动了共享中心建设？换言之，具备了哪些条件就更需要或适合共享模式建设呢？经研究总结，笔者得出以下结论。
组织规模越大，建立共享中心的价值和必要性越大；
组织年限越长，其内部规范化倾向越强，程序和规则越具备集中的可能；
组织区域化布局分散程度越高，共享中心模式的优势越发明显；
组织资源利用场景重复度越高，共享中心模式的价值空间越大。
因此，建设共享中心需要对于组织规模和组织年限尤其是标准化方面做出一定判断。在组织规模上，一般达到上千人规模即可推进部分领域的共享中心建设，场景需求的重复性和多样性即可呈现，同时组织对于专业性服务要求更高，从而产生了共享中心建设的“人和”条件。在组织年限上，度过成长期的企业或处于成长期后期的企业，内部的程序和规则逐渐清晰、固化，并且对于标准化要求呼声更高，共享中心的诞生具备了“天时”因素。早期的共享中心实践，凸显了多区域布局公司对于成本管控、效率提升等的关注，共享中心建设的“地利”要素无疑是组织在地域上的分散程度。
或许，有人认为组织的数字化技术、流程管理能力是共享中心的实施条件。但是，相对于前面的“天时”“地利”“人和”三要素的必要性来看，数字化技术、流程管理能力更多是附加因素和有利因素，而不是推动共享中心建设的源头力量。这是在组织设计的时候很容易混淆的，不能本末倒置闹出笑话。
第二步：理需求
一般认为，驱动共享中心建设的动力是来自专业部门的价值追求，例如人力资源中心实施三支柱