人手多不如人效高
一位创业公司的老板在社交平台发言：公司越来越大，员工越来越多，问题也越来越多。公司刚创立的时候，员工很少，经常两三个人一起出去做调研、拜访客户、回来头脑风暴，晚上通宵赶方案，第二天提案就能拿下一个项目。现在的公司已经壮大，人员也增长了好几倍，可是办事效率却越来越低：七八个人开了一天的会，拖到下班也讨论不出满意的结果；一个项自原本可以在20天内完成，却拖了一个多月还没有收尾；某个项目的合同迟迟未审批，导致该项目无法开工，最终丢单。同行纷纷留言，有的与他同病相怜，有的指出症结所在，有的给出几点建议，总结一句话，小公司患上了大公司病。如何破解？唯有提升人效。
大公司病，小公司也有
1.大公司患上了大公司病
字节跳动董事长兼CEO梁汝波就曾直指字节跳动目前的发展存在着巨大的危机，患上了大公司病，有可能变成一个平庸的大厂。从公司规模而言，字节跳动在成立第八年时，员工数量就突破了10万人，而微软和苹果到达这个规模则耗时近四十年。尽管如此，字节现在仍处于巅峰，梁汝波的解释是：“字节跳动目前的业务有非常大的惯性，哪怕团队不额外努力，公司仍然可以依赖惯性滑行很长一段时间。但这是很危险的。”
可以说，字节跳动的高层对大公司病有着清醒的认知，因此才会在2024年定下核心目标：去肥增瘦、聚焦主业、加强危机感，始终创业，逃逸平庸的重力。随着企业进入快速发展期，员工数量、企业职能、业务区域在扩大，往往会遇到管理瓶颈，主要表现为组织机构臃肿、工作效率低下、本位主义、团队协助障碍多、官僚主义抬头、形式主义泛滥等。更值得警醒的是，许多小公司也患上了大公司病。
2.有小公司也有大公司病
一家不到5000人的公司，总监以上的管理人员就有近200个。平均20多个员工，就有一个总监，职级混乱，且总监以上的管理人员还在继续增加。任何一个流程，都要走8一10个审批的路径。一些很小的决策都要经过董事长审批才能执行。实际上，大部分流程上的审批人，仅是点下鼠标，过一遍流程而已。领导总是抱怨人手不够，没人干活儿，实际上是做事的人太少。每天都是没完没了的会，白天开会，晚上开会，周末也开会。会议多是没有议程，没有主题，信马由缰。会而不议，议而不决，决而不行，行而无果。
机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个部门尽管只有四个人，也有可能患上大公司病。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排一个大团队。结果就是效率低下，人浮于事，难于管理，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是效率低下，人力成本不断上升。
提人效，治大公司病
在企业中，如何让200人甚至更大的团队保持小团队的高效率和协作方式，真正发挥出作用，避免受到大公司病的威胁？这是任何企业都无法回避的一个难题。笔者结合多年工作经验
及优秀企业案例，尝试提出几点意见，供同行参考。
把合适的人放在合适的岗位上
全球著名的人才管理专家约翰·布德罗曾经分享过一个案例：在“全球最快乐的地方”迪士尼乐园的管理层眼中，谁是关键人才？A.经典动画形象米老鼠的扮演者；B.清洁工；C.游乐园设计师；D.剧场演员。教授给出的正确答案是B.清洁工。为什么这么一个听起来毫不起眼的岗位，居然是战略性的岗位？因为迪士尼的战略目标是，让顾客在游园旅程中实现顾客愉悦时间的最大化；乐园的价值主张是全世界最快乐的地方，而清洁工是乐园服务大使、活地图，需要多样的技能，有着陡峭的绩效收益曲线，对创造独一无二的快乐体验的战略目标有直接的影响力。
所有的岗位都有价值，但不是所有的岗位都有战略性价值。哪些岗位是战略性岗位是一个需要认真思考的事情，不是一定级别以上的岗位就是战略性岗位；即使是级别很高的岗位，如果在战略执行上无足轻重，那也不是战略性岗位；哪怕是最低层次的岗位，如果是关键战略的执行者，那么也是战略性岗位。比如同样是超市，沃尔玛和好事多价值主张不同，战略能力不同，战略岗位也不相同，好事多是移动高性价比的精选商品，提供的是会员服务，因此供应链管理、会员忠诚度和品牌合作能力是其核心能力；而沃尔玛提供的是每日低价、一站式购物，通过技术提高运营效率，因此大规模全球采购和电子商务系统创新是其核心能力。因此，企业要根据战略性价值，将合适的人放在合适的位置上。
让员工对工作充满热情和干劲
当代的年轻人信奉的是“想要舒服的工作，就不要害怕翻脸”。洞见上曾经分享过旅游博主刘一凡在挪威一艘渔船上捕蟹的工作经历。当时，渔船上的领班见她是新来的人，便想给她一个下马威，在快下班的时间还给她布置工作。可刘一凡没有按照领班说的话去完成工作，当场就和领班翻起了脸。“我已经下班了，要做你自己做。”身边的同事为其捏了一把汗，生怕领导会开除她。但是刘一凡却没有任何恐惧之色，只是坦然地说道：“别把一艘船放大成整个世界，工作干不下去，下船就行了。”