战略规划管理制度
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战略规划管理制度
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1.目的
为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实施，特制定本制度。
2.适用范围
本制度适用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。
3.释义
3.1企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而作出的具有全局性、总体性和长期性的谋划。它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是企业经营活动的方向性、纲领性、指导性、原则性文件。
3.2战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。
3.3企业战略规划是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏制作用，引导企业树立全局和长远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统筹和协调作用；对企业的战略储备如人才储备、技术储备、资源储备进行通盘筹划，使企业能及时地捕获发展机会，争得竞争优势。
3.4企业战略规划为5年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。
3.5企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。企业年度经营目标的制定、实施是战略规划的具体体现。
4.战略规划体系构成战略规划内容
4.1战略规划体系
战略规划体系包括以下四个层次，每一个层次都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。
4.1.1整个集团公司和所有业务的战略（公司战略）。
4.1.2集团多元化业务中各个业务领域内的战略（业务战略）。
4.1.3各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）。每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等。
4.1.4基本经营运作部门的战略，即生产、销售以及职能领域内的各个部门战略（经营运作战略）。
4.2不同层次战略的关注点（见下表）
战略层次
主要责任者
各个管理层次制定战略时的首要关注点
公司战略
首席执行官/其他关键的执行经理（通常是由董事会批准所作的决策）
建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）
业务战略
业务单元的总经理／领导（通常是由高级执行经理人员／董事会评审／批准所作的决策）
设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势
职能战略
职能经理（通常是由单个业务单元的领导评审／批准所作的决策）
制订恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能／部门业绩目标
经营运作战略
职能领域内的基层单元领导／低层管理者（通常是由职能领域／部门的领导评审／批准所作的决定）
制订更细更具体的行动方案／经营策略，旨在支持职能战略的业务战略，完成经营运作单元的目标
4.3战略规划内容
4.3.1业务单元发展的宏图及5年战略目标。
4.3.2宏观经济环境与行业发展分析。
4.3.3本业务单元现状分析。
4.3.4主要竞争对手分析。
4.3.5本业务单元5年战略方案。
4.3.6战略的财务分析。
4.3.7主要资源需求预测。
4.3.8与上一年战略规划的差异总结。
5.制订原则
5.1因应环境原则
战略规划的制订，必须以客观充分的宏观政策环境分析、行业发展环境分析、内部资源分析为基础，适应企业经营环境。
5.2全员参与、全过程管理原则
企业战略规划涉及经营管理的方方面面，高层领导人员必须统一领导，统一指挥，全员参与，全过程管理。只有这样，企业资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。
5.3整体最优原则
战略规划以其长期性、系统性对企业影响重大，其制订必须立足全局、勇于创新。战略规划要远粗近细，制订多种方案。各种方案均须上下沟通、反复研讨，
最终定案整体最优。
5.4反馈修正原则
要认真识别战略实施中的关键变量，并进行敏感性分析，提出这些关键变量的变化超过一定的范围时与原定的战略相应的替代方案，对可能发生的变化及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。
6.管理职责
6.1董事会
领导集团和下属公司及相关部门的发展战略规划工作，负责发展战略规划的审批；根据集团的发展战略，审定集团各项业务的发展原则；在集团发展战略框架下，确定人力资源战略原则。
6.2战略委员会
作为集团战略决策支持机构，负责向董事会报告宏观经济、产业、行业市场等相关信息；负责集团战略发展纲要的制订，对公司发展战略规划进行研究并提出建议。
6.3集团总裁