;
第四次工业革命经历了四个时代;
组织需要迅速转变为以客户价值为导向
组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织
组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中;;
面对显著提升的客户期望，
企业如何持续响应客户变化
在快速变化和充满不确定性的时代，企业如何频繁探索新的竞争性优势
对于大量涌现的新技术，企业如何洞察与投资技术以重构业务;;
PART01
面向客户成效，满足客户不断提升的期望;;
专注于为客
户提供价值
是实现商业
目标的关键;
战略结果：
短期或长期的
盈利能力;
在业务战略和技术上的转型工作既昂贵又复杂，大规模转型难以执行
现有的组织架构、预算和思维方式会成为障碍，需转型引擎和执行规范，使得价值能从组织传达给客户
围绕职能和系统构建的部门或团队，其目标与客户成效不一致;;
要点一
简化业务战略，以客户价值为中心而不是内部利益为中心，将通过提高透明度和可视化来 改进决策;
-倡导客户价值，构建业务战略：围绕客户价值并使用客户语言来构建业务战略;;
内部投资和转型推动关注点;;
数字技术提供收
集数据及通过数
据洞察出客户期
望的新方式;
数字技术
改变了客
户对价值
的看法;;
数字化转型首先需洞察客户的价值判断被什么影
响1;
响应力;
01
03;
数字化转型理论：;
帮助组织进行
思维方式转变的方法;;
-围绕客户价值，定义业务成效：用客户的语言描述成效，用成效重写你的战略。使用明确的、唯一的度量标准来验证成效。;;;;
传统思维
倾向于瀑
布方法;
全面转型方法;;;
成功的数字化转型项目应该是建立更强大的力量，以更有效地处理变革，减少疲劳。变革不会消失，但疲劳会减轻。;
3
持续变革将成为数字化未来的新规范。
精益切片方法更好
地建立了试验和学
习能力，帮助组织
在外部市场和客户
期望的变化的驱动
下继续发展业务运
营模型;
-根据精益切片，组建转型团队：可视???对数字化转型的假设，并利用这些假设来确定获得最多学习经验所需的跨职能团队;;;
过于关注收入和利润的度量标准时;
建立客户价值与业务收益之间
不可否认的联系是需要时间的，做到这点，获得的投资回报就会快得多、大得多。;
02;;
KPI;
谷歌、推特等一些公司已经在使用一个简单的自适应框架：目标与关键结果（OKR）;
改进与成就是组织
中应该存在的一种
持续的紧张状态
成就;;;
实现成效和改进实现成效的方式不应该相互排斥;
目前许多传统的度量标准
的应用方式削弱了团队交
付客户价值的能力;
-围绕交付价值，明确投资回报：关键项目持续展示成本与交付价值的关系图;;
级联方法
将工作分解成更小的独立部分，同时保持了所有内容相互关联。通过级联，组织可以更清晰地了解投资组合间的相互联系，以及各项工作对成效完成的影响。;
从组织级的
成效和它的
度量开始;;;
使用改进技术
确保当前工作
无偏，问以下
问题;
优先级排序与治理
在分析选项时使用数据而非意见;;
级联层级;
-将客户成效目标进一步分解为二层、三层或四
层工作，以及与之对应的成功的度量标准、每
一项相互关联的工作保持紧密联系，每一次分
解都是自主的，度量标准都是独立的。
级联模型中的关键步骤摘要
-以全新的眼光审视进行中的工作，看看它是否与刚刚确认的目标与度量标准相符。如果是，将当前工作带入新的工作方式;
创建一个级联的、有关新的工作方式如
何将重点放在实现成效上的心智模型。评估当前进行中的工作，以了解它适合当前战略的哪一部分。
要点三;
-梳理在途工作，对齐目标举措：评估正在进行的举措，看看哪些符合新的工作方式，将有助于取得成效。把那些与你的第一个精益切片相关的人和工作分配到这个团队中;;
创建一个安全的环境，
让成功更多的取决于工
作本身，而不是个人;
我们提供了多
少价值？
我们对齐了吗？
来实现这一价值？;
如何创建合适的透明与可视化，需要考虑的方面;
3
2
1;
提供可供工作的空间，以便小组可以在作战室根据情况立即工作，或在接下来的几周内解决出现的重大 问题，然后将该空间用作他途;
–颜色和图标
关于一致性和简单的识别。使用颜色来划分或分类工作。图标用于指出热点或胜利之处，突出显示希望管理层讨论的关键领域
项目空间与作战室的互联性元素