【8D步骤与分析工具介绍】;目录;8D:8DisciplinesofProblemSolving;8D能给我们带来什么好处？;;;;;;;;例：;;;;;;要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。;观察：三现
现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。;要天真一些
要绝对的客观
找原因，非找借口、理由
根据数据、事实，而非猜测、假设
做到三现，在现场通过现物掌握现实
不要认为答案是显而易见的
如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。;;鱼骨图的定义:
1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。
因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”。
头脑风暴法（BrainStorming—BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。;绘制特性要因图的步骤：
步骤1：召集与所分析品质问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右方并写上品质问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主干的两侧。
步骤3：由集合的人员就影响问题的主要因素发言，中途不可批评或质问(脑力激荡法)，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。
步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的要???，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈（或画上方框）。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。
步骤7：记下制图部门和人员、制图日期、参加人员以及其他备查事项。
因果图提供的是抓取主要原因的工具，所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。在讨论之前，小组应到现场进行实地调查。;绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。;机械?设备;;;第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。
第二个根本原因：镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止，操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次直到连接点的问题被发现,这就是39片缺陷的原因。这个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统。
第三个根本原因是A公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。;找出根本原因的方法——5WHY;5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。
5WHY报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野耐一，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因.;问题表象;;;5WHY分析法的运用①;找出问题发生的根源，彻底解决之
重视潜在的系统性问题
为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来
易懂、易用、兼容性强;示例：如何找到根本原因？;今天上班迟到了10分钟;对策:换个时间如何?换种饮料如何?;美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧,破损严重，政府非常担心，派专家调查原因。;杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重;对策：天黑前拉上窗帘。;试思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢：
1.使用没有腐蚀性的清洁剂
2.捕杀小鸟
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