群策群力：团队学习与工作方法
行动学习作为促进战略执行、发展领导力、提升组织
绩效的有效方法，已被众多知名企业应用。国家核电公司
从2009年引入行动学习，有效应用于干部的领导力发展
领域，立足公司和各所属单位的持续实践，提炼出一套
完整的行动学习基本模式，与GE模式异曲同工，我们也
将这种方法称作“群策群力”，并将其定位为国家核电特色
的团队学习与工作方法。
从行动学习到群策群力
时光追溯到2009年，刚刚成立的国核大学将行动学
习引入到领导力训练营中，成为公司中高层领导干部学
习、研讨的重要载体，通过研讨、研究和汇报，几年来输
出了众多高质量成果，起到了激荡思想、启迪未来的作用
。
正是那个时候，我们的很多干部开始接触了六顶思考
帽、团队学习十步法等新概念。随着运用的深入，有人发
出疑问：行动学习就是十步法、GROW模型吗？为什么有
的企业的行动学习有研讨无行动？行动学习看似高深，
难道就只能应用于培训领域？在公司内部如何推行和应用
行动学习，有没有统一的要求？
随着行动学习的深入应用和不断普及，关于“如何将
行动学习的方法应用到新领域去，发挥新价值”的话题被
提上议程。于是一门全新的《结构化会议》课程给我们的
干部员工带来思维上的冲击并传授相应的方法：会议不再
是简单的单向宣贯，还可以变成高效的集思广益过程；应
用头脑风暴只是第一步，会议的策划让开会本身事半功倍
……从关注技术本身，鲜明地转为关注过程，让行动学习
植入日常工作，进一步强调了实用性。很多单位对“结构化
”的概念也颇为“感冒”，将一些重要的会议应用结构化会
议的形式召开。
2012年，行动学习拓展到会议前要解决的问题在会议
后如何落实。无疑，与会议过程相比，明确会议目标和
会议后贯彻执行，有着更为重要的业务价值。国家核电深
入研究群策群力的方法与流程，不断丰富方法论内涵，积
极总结三年来应用行动学习的经验，提炼出了属于我们自
己的“群策群力”。因其诞生于公司的土壤，并经过与时俱
进的优化完善，将其定位为国家核电特色的团队学习与工作
方法。
公司倡导的群策群力，着眼于解决问题，通过快速策
划、深度研讨与现场决策以及督导执行，促进群体参与、
凝聚集体智慧、达成业绩目标，“利用高效方法完成工作
目标”是群策群力的核心。
群策群力“一二三四五”
群策群力到底是怎样一个工作方法，又如何体现出国
家核电特色？群策群力金字塔模型自上而下总结提炼出“
一二三四五”，从理念、原则、流程和工具方法等方面进行
了全面的阐释。
一个中心，强调群策群力的理念。群策群力作为一种
工作方法，第一步是理念上达成一致，一起来执行。两个
原则：聚焦问题，快速解决。前者强调目标，后者关注效
率。群策群力主流程的三个阶段即策划、研讨、落实。策
划阶段，解决要做什么的问题；研讨阶段，明确后续如何
去做；落实阶段，是由专人推动完成的过程。重中之重是
确定合适的认领人，承担项目经理的角色，并给予高度授
权，允许他们打破行政级别、甚至单位的限制来协调资源
，全力推动任务的完成。群策群力是在规范的流程框架内
，灵活应用工具和方法的过程，是将简单有效的团队研讨
方法和常见实用的分析决策工具整合在一起，构成了群策群
力金字塔的“四”和“五”。四个研讨方法中，头脑风暴
法应用在简单分析问题时；团队列名法是最常用的方法——
被看作更加结构化的头脑风暴，是激发个人智慧的有效手段
，一般要经过个人思考，平等发言和研讨共识三个环节
，让每个人充分的参与和贡献；活动挂图贯穿研讨全过程
，和其他方法结合使用，体现了更好的视觉化和继承性；
世界咖啡因其名字而显得格外神秘，强调在舒适安全的环
境内敞开心扉的互动交流，是用来进行跨界交流和深度会
谈的有效方法。五个分析工具可以覆盖到群策群力解决问
题的全过程：逻辑树，用于分析问题；鱼骨图，用于寻找
问题根因；六顶思考帽，帮助进行团队研讨；决策矩阵
，用于方案选择；甘特图，用于行动计划的过程管理。
群策群力根据不同的问题与情景，灵活应用这些工具
与方法，在提高研讨效能、推动问题解决的同时，也营造
了乐于分享、敢于质疑的组织环境，助力公司持续创新发
展。
行动的力量
如何在工作中应用群策群力？一方面是全流程应用群
策群力方法，用来解决棘手的业务问题，发挥贴近战略、