HR管理上的一些基本功框架
这篇文章分为以下5个小节：
1、理解团队
2、理解人才
3、理解专业
4、理解业务
5、理解学习
一、
理解团队
1、什么是团队的领导？
首先问你一个问题：当Leader不在，团队乱成一锅粥；当Leader不在，一切照常运转。哪个团队的状况是比较理想的？
很多人都会选择后者。
但从本质上说，前者意味着团队没有扛事儿的能力，后者意味着Leader没有创造太多价值。
可能你也会问，那从企业长期发展来看，哪个团队更适合公司未来的发展？
我们的结论是，短期内照常运转的团队，比较好，长期做的事情就必须有人来统一思想。方向规划、辅导赋能、建设团队，这些一定是需要一个团队的领导来做的，长期价值的工作是不会消亡的。
这个案例告诉我们，看待一个管理问题的话，我们要尝试从多个角度和发展的眼光来看。
2、应不应该主动做向上管理？
向上管理是一门学问，想问一下，你知不知道你们领导的的做事风格，以及他的困恼？你会不会主动帮他们分忧？
可能有些HR会说，我干嘛帮他分忧，我自己都忙不过来。这是有道理的，大家都很忙，为什么要主动地多做多错呢？
为自己考虑，站在个人角度是没有问题的；但站在组织角度就有很大的问题。我们每位管理者都要思考3个问题：
1、谁在给你发工资？
2、谁对你的考核有决定权？
3、你到底是为谁在工作？
在日常管理工作中，但凡是以自我为中心，没有主动输出习惯、不会对齐团队目标的人，说白了就是没有培养好足够的管理意识。
主动消除沟通中的信息差，帮助领导节省时间，这是理解团队的一个基本功。
当然，在这里，也要说一个逻辑：
大公司，往上做全都是政治工作。
小公司，往上做全都是期望值管理。
所以就会出现，一位HRD从国企跳槽到民营企业，作为他的下属，其实会有一定的不适应性。所以说，向上管理是受到外部环境所决定的。
3、团队管理最大的障碍是什么？
本质上就是信息差。
我用招聘工作来举一个例子：
招聘中存在的信息不对称仍然是做好招聘的最大障碍，想要快速判断一个人的能力，尤其是人力资源管理能力，是比较难的一件事情。
现在鱼龙混杂的市场里，甚至有专门的人力资源职业的培训班教你怎么伪造经历、强装专业，常规问题的回答都头头是道。如果HR遇到这种候选人，就更需要去从各种小线索里发掘他的真相，所要耗费的成本就更是要命了。
我们找熟人介绍关键岗位，或者让别人背书，就是想要抹平信息差。
越是关键的人才，越是需要有人帮他背书，才值得用，否则真的这种信息差，会让你特别的头疼。
好的，管理基本功的第一章节，理解团队篇就到这里，总结三句话：
1、团队，某种程度上是领导，领导下的团队，搞定领导，会让你事半功倍；
2、管理工作的重心，就是找到靶心。找不到靶心，后面的工作都会很困难。
3、尝试要理解，你有很多不能理解的事情，视角不同，解决问题的方法也不同。
二、
理解人才
1、人才，真的只能培养吗？
先说一个例子，以前我在大厂工作的时候，新员工培训一般需要30天，前15天就是集中上课，大家一起学习公司的：历史、文化、业务、管理、流程、价值观、天条、工作专业内容等等。
但后15天，让当时的我，有点困惑了。
后15天，公司采取了放养式的管理。
当我从事管理工作之后，发现放养期某种程度上，比培养期更重要，放养期更可以看出人才的：主动性、责任心、积极性、沟通能力等。
?放养期，作为人力资源部门会做什么呢，大概四件事：
?1、每天只给新人，一个重要的目标；
2、每天不强制需要反馈，但在培训的时候已经告知反馈很重要；
3、15天内不会主动组织会议，所有会议都是新人自己发起、自己沟通；
4、新人都会有专人观察工作表现，并记录向业务领导反馈。
?为什么要有放养期？换个角度想想，这也是对人才的有效筛选，换句话说，如果被照顾才被留下的，肯定不算皮实，只有无人管的情况下，依然能折腾出事情来的，才算是真的有本领。
适当的放养，真的可以看出一位人才的真实水平，也就是管理的基本功。
2、真正厉害的HR，是什么样子的？
?真正厉害的HR，都是能对完成工作质量，有掌控的人。
?任何想逃避练习的捷径都会迟早露出马脚。那些厉害的HR，一定不会是你觉得聪明的人才，而是你给他一个任务，他能很稳定地按期完成。
具体来说，我把HR分为了四层：
第一层，不知道自己的客户是谁，不知道自己客户在哪；这种HR是很多的，只困在具体执行的工作中寻找的正确答案，都忘记了自己要服务谁。
第二层，遇到需求，可以找得到自己客户，也可以问出他们真实的需求和担忧；让业务部门愿意跟你讲实话，坦率说，这点要求是挺难的。
第三层，对业务部门已经足够了解，看到业务方面的问题或者需求，能立马能判断准确业务部门会怎么想，能站在业务的角度给予一些具体的建议。
第四层，能抽象出业务部门的的认知，有一个画像说明或者指导手册（不一定是实体的），