盛康集团网络部
2015年工作计划
截止到年底预测
10.11.123个月为到院广告成本，按照接近值测算，含分摊成本为2004.03元，2004.37元，2062.56元。
如果按此测算，年终到院总成本为1938.44元
到院成本预期增高主要由于，1）几个大头从趋势来说不太好，2）上海三家框架影响明显，3）由于更名，带来的广告成本增加，但到院增加速度跟不上，4）年底竞争加剧；5）医院转化率没有保障
月份
总到院
到院成本
本地对话量
转化率
1月
7951
1911.95
46478
17.11%
2月
8575
1853.44
45451
18.87%
3月
11912
1792.92
68340
17.43%
4月
10060
1817.97
64233
15.66%
5月
10485
1828.62
64719
16.20%
6月
9674
1848.83
66089
14.64%
7月
10019
1868.05
63896
15.68%
8月
10083
1882.02
63690
15.83%
9月
9016
1906.50
59743
15.09%
10月
10937
1753.03
64689
16.91%
11月
11173
1778.37
62309
17.93%
12月
10876
1822.56
61862
17.58%
总计
120761
1938.44
542639
16.18%
互动传媒综述
2014年业绩显著，这主要取决于大市场环境以及内部管理更趋向职业化等综合因素达成。
2015年业绩何去何从？
1）如14年的大市场环境是否会出现？
2）14年对内部管理进行的改革，在15年是否可以继续帮助业绩持续增长。
互动传媒现有问题
1）内部管理的加强，以及绩效考核的改革对互动传媒起到了很重要的影响，从而推动了业绩的增长。但存在各种问题如公平性、业绩较差时员工心理波动大以及距离集团对于成本的期望还有一定的不足等问题。
2）通过绩效考核改革，在目标设定方面，进一步确定了控成本，抓到院的核心目标，但是做的还不够，不够的原因主要是驱动力，出发点不够健康。后期发现为了完成kpi而kpi，不是从本意上去做到真正的控成本。忘记了控成本的本意是降低广告费，提升投资回报率这样的本质目的。
3）由于为KPI而kpi，所以导致了员工创新不足，在控制成本的过程中发现，只要控成本，到院就下降，不控成本，到院又没想象的好，进一步推高到院成本。而不是从一些新的手段或方法上去考虑新的举措来抓到院。依旧停留在广告费换到院的历史老路上。
互动传媒现有问题
4）责任不清晰，一旦到院或成本出现与预期不符的现象，就到处找问题，要么是网络部的问题，要么是医院的问题，到底是什么问题，大家都讲不清楚，下个月继续。
5）市场变化，随着市场竞争的加剧，从业务角度上的竞争加剧，到从人才流失方面，使互动传媒面临着巨大的挑战。
改变
从服务团队，变为，经营团队。
集团下达任务
到院任务：131000
成本任务：1650+350
改变
根据对市场环境的分析，集团下达的任务，
到院数方面：15年的大环境增长点没有，在竞争加剧的大环境下，能否完成131000的目标，压力很大。
成本方面：同样从竞争，百度现况，市场大环境角度出发，1650的广告费，对于互动传媒来说，几乎没有完成的可能。
改变
完成集团任务的前提，是内因。改变内因，再次激发团队斗志与激发团队创新性将是，也是唯一的可能。
使：
1）网络公司定位为注重营销，将为内部提供服务，变为卖服务。服务的质量好坏将直接影响着的网络公司的收益。
2）医院注重经营，从提升咨询转化，提升服务，提升医政方面练内功。
改变
互动传媒从服务部门转变为经营部门。
以2000元/个到院与医院结算。
1）改变为完成KPI而完成KPI的现况，改变内因。使各个团队成为一个小型的经营团队，为主管当地的到院业绩，成本，经营，人力团队等业绩进行总负责。自负盈亏。
2）由于内因改变，各经营团队将会从问医院要钱转变为自算成本，控制利润。
3）从互动传媒宏观角度，会给各经营团队下达利润指标，而不是单纯的到院成本与到院数指标。（到院和成本指标依旧会下达）
改变
各家测算15年任务目标、成本目标、
改变
假设，15年依照全额完成集团任务指标。
互动传媒销售收入2.62亿（2.1615亿广告费+0.4585亿运营费）
固定成本：
广告费：2.1615亿
已知成本：190w（房租水电等）+504w（社保）+其他=700w。
毛利：3885w。
按照15年员工总数410人计算，人均年收入9.47w。相较去年6.73w增长28%。
还不计算上缴总部的利润额度。
未来
三期计划：
短期：15年计划。13w到院，2000成本。
中期：自负盈亏，在强化自身网