;许多「专业销售代表」在复杂、多变的大型销售个案中赢得最后胜利！事后，他们都相信「运气」及「拥有好的关系」并非(或不全是)导致其成功的重要因素。;当销售个案的环境；或其组织生态
发生「改变」；不论大小，都极可
能在未来产生「冲击」，而影响全
局的最后成败。;
仅凭今日你所拥有或掌握的，将不足
以因应那些因「改变」而带来的冲击。
;在销售的过程中，往往必需经过不止
一个「人」的同意，方得以定案。;;;;ACo.,;
一个周严的「销售策略」将轻松且自然的
展开精彩的「销售战术」。
;
「且战且走」或「船到桥头自然直」
绝非正途........宜尽早回头
;
不是那个「卖冰箱」给「爱司基摩人」的
那位SuperSales!
;
是战争前；「布阵」、「用兵计划」
的「艺术」表现。
;;「策略销售」的逻辑;
销售位置;Position;;;销售位置评估;ACo.,;Workshop1;1.确定「销售目标」
2.检验并评估相关的「改变」
3.测试现今「销售位置」
4.拟定策略与行动计划以改善
「销售位置」.;;关键影响人员;KEYMAN;
1.经济掌控关键单位﹝人﹞
2.技术掌控关键单位﹝人﹞
3.业务操作关键单位﹝人﹞
4.销售引导关键Coach
;如何接近这些;S-4PersonalityAnalysis;任务：作出最后的「成交决定」
-直接掌控$
-使用$权
-自由裁量权
-否决权
关心：成交底线及对组织带来的影响;Doesitmeetspecifications?;Howwillitworkforme?;Howcanwepullthisoff?;Workshop2:关键影响人员;Workshop2:关键影响人员;;「反馈型态」;客户的两层「反馈型态」;客户的两层「反馈型态」;
1.客户处于「成长型态」
2.客户处于「问题型态」
3.客户处于「平稳型态」
4.客户处于「自满型态」
;如何认知客户的「反馈型态」;成长型态销售良机
;DoesYourProposalRemovetheCauseoftheTrouble?
;;IveNeverHaditsoGood!WhoNeedsYourProposal?;;47;Workshop3:反馈型态;;警示讯号/杠杆作用
ForDangerorOpportunity;;;云深不知处……………
见树不见林…………….
瞎子在摸象……………..
无的乱放矢….;警示讯号Automatic“;;;警示讯号;;;;1.找出「销售弱点」
2.找出「销售强点」为基??
3.利用「销售强点」消除或
改善「警讯」;Workshop4:警示讯号/关键影响人员;;「赢」的策略;销售人员的需求;AKeytoLong-TermSuccess;双赢矩阵debt;;;;;WINRESULT;成果Result赢Win
1.购置商品并改善企业的经 1.实现了个人的「承诺」
营能力或生产力
2.可量化，可以以数量统计 2.难以量化，难以以数量统计
3.属于「共同的」 3.属于「个人」
;「赢」的范例;「成果」范例;「赢」与「成果」的故事;1.检验及测试共同的「成果」
2.测试各「关键影响人员」的「成果」
3.检验各「关键影响人员」的「赢」
4.分析现在「销售位置」
5.定位于「双赢局面」
6.拟定策略以改进「销售位置」;;A94;Workshop5:「赢」与「成果」;Workshop5:「赢」与「成果」;销售对象管理;;销售管理目的;销售过山车困扰;销售管理层次化;销售管理层次化;Workshop6:销售管理层次化;;排序「计划成交」
清单;;Step4;;Workshop6:销售管理层次化;TargetedCustomerProjectorMarket
;销售对象剖析/筛选;发掘合适销售对象;「双赢」结果;$的价值不一;
那些不仅只是「需要你能提供的」!
且拥有你所需要的!!
;;〝发掘合适销售对象〞=〝接受塞商品的客户〞;Workshop7:发掘合适销售对象;;Step5;Workshop7:IdealCustomer;销售计划拟订
YourActionPlan;销售计划;是延续「策略性销售」所规纳的要点，
以简明的方式；列出具体的销售进行
方式或方向..............;
销售目标
个案「成交关键」
各「成交关键」之反馈型态
客户获得的「成果」及「赢」;销售计划