不在沉没中崛起，就在沉没中死亡！
为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题100%源自HR自身
?不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现
?不需要HR理解管理学；需要HR理解老板
?不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做
?不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中
?不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新
?不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱
?不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单
?不需要HR做官僚；需要HR专业
?不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责
?不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理
?系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路
?HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导
?从哪里入手？
?方法、工具、技术
2/业务KPI支持
3/员工学习和发展
6/流程接口
4/干部管理
5/组织管理
1/战略落地
目录
HR的价值：
?不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神
?战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题
?企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征
?企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持
?HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成
?HR关注核心员工和干部的能力提高
HR的定位：
对繁琐的工作中进行思考和顿悟：
?是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你
?是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你
?变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你
?成为“专业管理”和“专业服务”机构
?成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务
?成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补）
?成为业务实现的直接力量(不是间接力量）
借几个主要的力量：
?基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。
?什么是公司问题？5个基本问题——研讨，这五个问题自己清楚多少？--公司战略是什么？
--影响公司实现战略的现实问题是什么？
--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？
--变革方向在哪里？
--老板的切肤之痛是什么？
借几个主要的力量：
?什么是业务问题？5个基本问题
--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？
--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？--业务的可变目标是什么？
--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？--业务部门主管的切肤之痛是什么？
人力资源的战略制订和决策实施
人力资源管理的政策和制度制订与监控
人力资源管理各项制度和措施的落实
企业人力资源的管理体系
总裁办公会议
人力资源委员会
人力资源管理部
各级管理者
愿景与战略目标
职位/职位族、职位分析/评估任职资格
文化与价值观
人力资源管理大厦：
业务发展
双向沟通
培训开发（育）
绩效考核（用）
人力规划（选）
报酬认可（留）
3/员工学习和发展
6/流程接口
1/战略落地
目录
2/业务KPI支持
4/干部管理
5/组织管理
?没钱赚的事不能干
?有钱赚没钱投的事不能干
?有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干
有个企业这样定义战略：
战略是什么？
?战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”
?战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个
员工身上
?战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经